انت هنا الان : شبكة جامعة بابل > موقع الكلية > نظام التعليم الالكتروني > مشاهدة المحاضرة

هندسة العمل

Share |
الكلية كلية الادارة والاقتصاد     القسم قسم الادارة الصناعية     المرحلة 2
أستاذ المادة عقيل قاسم هاشم الخالدي       11/03/2018 08:41:07

2
تمهيد:
تعرف البيئة المحيطة بالمنظمات في وقتنا الارىن الكثير من التطوارت والتغييارت المتتالية والمتسارعة في كافة المجالات، وقد نتج عن ذلك تحقيق قفازت نوعية في أداء المنظمات، وتحسين مستمر لمكثير من الأعمال والخدمات، وذلك من خلبل تطبيق عدة نظريات وأساليب عممية متطورة مكنت من إحداث ومتابعة التغييارت الجديدة في النشاطات المختمفة. ىذه التحولات والتطوارت فرضت عمى الإداريين إعادة النظر في جميع المفاىيم والأساليب والإجارءات الممارسة في المنظمات من خلبل الأخذ بكل ما ىو جديد ومتطور من أجل الارتقاء والنجاح . وتعد إعادة ىندسة العمميات من بين أىم مداخل التغيير المطبقة حاليا في المنظمات، لمساىمتيا المتميزة في من خلبل التغيير الجذر? لطرق أداء الأعمال بالتركيز عمى الاستخدام ، ة في الأداء تحقيق تحسينات كبير المكثف لتكنولوجيا المعمومات .فلب يعتبر ىذا المفيوم تعديلب إداريا أو تغييار تنظيميا لموضع الحالي لممنظمة، فيو إعادة اكتشاف لممنظمة من خلبل إعادة تصميم ، نما ىو رفض ونبذ لممفيوم الكلبسيكي لتخصص العمل ا و عممياتيا. لذا سنخصص ىذا الفصل لفيم وتوضيح إعادة ىندسة العمميات من جوانب مختمفة، وذلك بالتعرف بداية وفي وسيتم التطرق في المبحث الثاني إلى ، عادة ىندسة العمميات ا المبحث الأول عمى مفاىيم أساسية حول العمميات و احل وسنخصص المبحث الثالث لمتطرق بشيء من التفصيل إلى مر ، أساسيات تحقيق أمثمية العمميات بالمنظمة إعادة ىندسة العمميات، أما المبحث الاربع والأخير فسيخصص لتكنولوجيا المعمومات ودورىا في إعادة اليندسة .

الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
3
المبحث الأول :أساسيات حول إعادة هندسة العمميات مصطمح مركب، يجمع بين اليندسة والإدارة ظير في بداية التسعينات، وبالتحديد ? إعادة اليندسة أو اليندرة 199 في Mich ( م، وذلك عند صدور أول كتاب في ىذا المجال عمى يد الباحثين الأمريكيين 2 ael Hammer et ) ب James Champy المعنون ـ "إعادة ىندسة المنظمات :مقدمة لثورة الأعمال ".والذ? أحدثا بو ثورة حقيقية في عالم الإدارة، لما يحممو ىذا المصطمح من أفكار غير تقميدية ومبادغ جديدة من نوعيا، إذ تدعو إعادة اليندسة بشكل واضح إلى إعادة النظر وبصيغة جذرية في مختمف الأنشطة و الإجارءات و العمميات التي تقوم عمييا المنظمات .
المطمب الأول : مفاهيم أساسية حول العمميات تستيدف منيجية إعادة اليندسة إحداث تغييارت جذرية في العمميات الأساسية بالمنظمة وليس التنظيمات في حد ذاتيا، أ? إعادة ىندسة العمل الذ? تقوم بو مختمف الإداارت، وىو الأمر الذ? أنشأ الارتباك بين الوحدات التنظيمية والعمميات .ذلك أن الوحدات التنظيمية مألوفة ومتعارف عمييا في مجال العمل، ويمكن تحديدىا بوضوح في اليياكل التنظيمية، في حين لا يتوفر ذلك لمعمميات .لذا سنحاول التعرف فيما يمي عمى بعض المفاىيم الأساسية المتعمقة بيذا المفيوم الحيو? . أولا : مفهوم العمميات بالرغم من الأىمية الأساسية لمعمميات في إعادة اليندسة إلا أنيا تمثل أكثر المفاىيم صعوبة أمام المسؤولين الإداريين، إذ يركز فريق العمل عادة عمى المناصب واليياكل التنظيمية بدلا من العمميات . لذا يعرفيا غالبية الباحثون وفق ىذا المنظور ، شباع رغباتو ا وتتمركز العمميات حول تحقيق قيمة لمزبون و .حيث ينظر إلييا عمى أنيا ) ولكل نشاط مدخلبت محددة (نقطة بداية ، :"مجموعة محدودة من أنشطة العمل المتاربطة ومخرجات محددة ( نقطة نيائية ). قد تكون ىذه المدخلبت مواد خام أو معدات أو أشياء ممموسة أو بيانات أو معمومات 1" ...والتي يتم تحويميا بواسطة سمسمة من الأنشطة إلى مخرجات لتقدم إلى مستقبل ىذه المخرجات و قد يكون مستقبل المخرجات عميلب داخميا أو خارجيا مثمما يحدده التعريف التالي الذ? ير? بأن العمميات"ىي مجموعة أنشطة مرتبطة فيما بينيا لتبادل منتجات أو معمومات تساىم في توفير خدمة ما لعميل داخمي أو خارجي. "2 ف والداخمي ، العميل الخارجي ىو الشخص أو المنظمة التي تدفع مقابل الحصول عمى الخدمة أو عمى المنتجات ، قد يكون قسما أو مجموعة أو بعض المعدات والآلات وقد يكون ىذا المستقبل المكان التي تخزن بو مخرجات 1.العممية للبستخدام المستقبمي
1 .318، ص 2009 -انعام علً الشهربلً، تموٌم نظم المعلومات بواسطة بحوث العملٌات، دار الوراق للنشر والتوزٌع، عمان، الأردن، 2 - René demeestère et autre, Contrôle de gestion et pilotage, éditions Nathan, Paris, 1997, p 121. ? . ، وهو مصطلح متداول بشدة فً بعض المؤلفات باللغة العربٌةReengineering -الهندرة هً الترجمة العربٌة لمصطلح
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
4
كما تعرف عمى أنيا :" د ابطة عمى شكل سمسمة كل مرحمة ينفذىا فر احل متر ميمة أو عمل يجر? تقسيمو إلى مر ة ، أو مجموعة عمل واحدة بحيث تكون كل مرحمة مرتبطة بالمرحمة السابقة وبالمرحمة اللبحق. "2 إذ يفيد ىذا التعريف وجود سيرورة من المارحل المتتالية التي تؤد? إلى إنجاز عمل معين يضيف قيمة لزبائن المؤسسة، وىو ما نممسو من التعريف الموالي لمعمميات، أين عرفت كذلك عمى أنيا "مجموعة من الميام فيي نشاطات وفعاليات متتالية عندما يتم إنجازىا معا ، المتاربطة منطقيا التي يتم إنجازىا لتحقيق نتائج محددة فإنيا تضيف قيمة لمزبائن" .3 والتي تسعى ، كما يقصد بيا "مجموعة من الميام الرئيسية المكونة من ميام فرعية متاربطة ومتفاعمة فيما بينيا 4."جميعيا نحو تحقيق ىدف واحد مشترك وبالتالي فالمنظمة وفق ىذا المفيوم ىي مجموعة من العمميات التي تتكامل مع بعضيا في سبيل تحقيق ىدفيا أيضا عممية ، الكمي، ونذكر عمى سبيل المثال عممية تطوير المنتوج فيي تبدأ من الفكرة وتنتيي بتصميم المنتوج التصنيع التي تضم مجموعة من الأنشطة التي تعمل عمى تحويل المواد الأولية إلى منتوجات تامة. ) بأنيا "مجموعة متناغمة ومتناسقة من الأنشطة التي تم تصميميا معا لتحويل مدخلبت DavenPoort(ويعرفيا لإضافة قيم ونتائج إدارية و، معينة إلى مخرجات محددة بيدف تحقيق رغبات العملبء ومتطمبات السوق 5."مرغوبة والملبحع من ىذا التعريف كذلك أنو يشير إلى التوجو الحديث لممنظمات الذ? يركز عمى العمميات بدل الوظائف عند تصميم اليياكل التنظيمية، أين يوضح أن تصميم عمل ونشاط المنظمة في شكل عمميات تسمح بتحويل مدخلبت معينة إلى مخرجات، يفيد في تحقيق أىداف المنظمات ورغبات زبائنيا. كما تعرف العمميات عمى أنيا "سمسمة من الأنشطة والإجارءات والخطوات التي تحول المدخلبت إلى مخرجات، 6"وىذه السمسمة تضيف قيمة لممدخلبت بإجارء التعديلبت الضرورية عمييا لتنتج شيئا جديدا ذا قيمة لمعميل . ترتبط فيما بينيا من ، ة عن مزيج من مجموعة من الأنشطة ويمكن تمخيص ما سبق في كون العمميات عبار خلبل تدفقات لممعمومات أو لمواد معينة، مما يسمح بتحقيق مخرجات محددة، وبالتالي المساىمة في تحقيق قيمة اتيجية لممنظمة 7. وفي تحقيق الأىداف الإستر ، لمزبون
1 الرياض، ، -جفري ان لوٌننثال، اعادة هندسة المنظمة: منهج الخطوة بخطوة لتجديد حيوية الشركة، ترجمة خالد بن عبد الله الدخيل، دار المريخ لمنشر .90ص ،2002 2 .90، ص 2009 -عمرو وصفً عمٌلً، المنهجٌة المتكاملة لإدارة الجودة الشاملة دار وائل للطباعة والنشر والتوزٌع، الأردن، 3 دراسة مٌدانٌة على شركات تكنولوجٌا المعلومات فً الأردن، مؤتمر ، -محمد مفضً الكساسبة، تأثٌر عملٌات إعادة الهندسة على الأولوٌات التنافسٌة .367، ص 2010التفكٌر الإداري والاستراتٌجً فً عالم متغٌر، الجزء الأول، مكتبة المجتمع العربً للنشر والتوزٌع، الأردن، 4 .11ص ، 2010دار السحاب، القاىرة، ، - محمد عبده حافظ، الهندرة الإدارية 5 87، ص 2002 -فيد بن صالح السمطان، الهندسة والحكومة الإلكترونية، مؤتمر التجارة الإلكترونية، الرياض، . 6 - Dianne Galloway, Mapping Work Processes ASQ Quality Press, USA, 1994. .21 ، ص 2003 ركر عنذ أحوذ بي صالح عبذ الحفيظ، المنهج العلمي لتطبيق الهندرة، دار وائل للطباعت والنشر، الأردى، 7 -Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance, le pilotage par les processus et les compétences, édition d’organisation, 2eme édition, Paris, 2001, p 31.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
5
الأنشطة
Activités
الممول
Supplier
المدخلات
Inputs
المخرجات
Out puts
العمٌل
Customer
1:ويستخرج من ىذا المفيوم لمعمميات النقاط الثلبثة التالية تتشكل العممية من مجموعة أنشطة، وبالتالي يتم وصف المنظمة من منظور عممي وليس تنظيمي أو ? وظيفي. ) مخرجات– العممية عبارة عن تدفق ماد? أو معموماتي (مدخلبت ? التقسيم وفق العمميات يقسم الأنشطة حسب المخرجات المنتظرة، أ? وفق منظور خارجي (زبائن داخميين ? وزبائن خارجيين) وليس وفق منظور داخمي (تقسيم العمل والمسؤوليات بالمنظمة .) ويمكن توضيح ىذه المكونات في الشكل الموالي: ) مكونات العممية 01-01(الشكل رقم
المصدر :أحمد بن صالح عبد الحفيع، مرجع س 21 ابق، ص
Suite d’évènements dépendants( 2 فالعممية وفق ىذا الشكل إذن ىي تسمسل أحداث متتابعة .) interactives ou ( تعرف العممية عمى أنيا "مجموعة نشاطات متاربطة أو مستقمة ISO 9000وحسب معايير 3". )، تحول مدخلبت إلى مخرجات corrélées والعممية في المنظمة يتم التخطيط ليا ويتم تنفيذىا في ، حيث مدخلبت عممية ما ىي مخرجات عممية أخر? ظروف متحكم بيا لتحقيق قيمة مضافة . كما يمكن النظر لمعمميات عمى أنيا "مجموعة أنشطة منظمة خلبل الزمن لتقديم نتيجة محددة وواضحة وقابمة لمقياس" .4 ولتحديد العمميات في المنظمات نتبع القواعد الأساسية التالية : ? أن تكون لكل عممية مدخلبت ومخرجات محددة وواضحة؛
1 -Ibid, p 32. 2 - Michael Ballé, Reengineering des processus, Dunod, Paris, 2000, p 114. 3 - Michel Cattan et autres, Maitriser les processus de l’entreprise, éditions d’Organisation, , Eyrolles , Paris, sixième édition, 2008, p 29. 4 - Alain Fernandez, Les Nouveaux Tableaux de Bord des managers, éditions d’organisations, Eyrolles, , Paris, 5eme éditions , 2011, p 202.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
6
أن تعبر عددا من الحدود التنظيمية داخل المنظمة؛ ? ? أن تكون موجية لتحقيق أىداف واضحة؛ ? 1. أن ترتبط بالعملبء وباحتياجاتيم إما بشكل مباشر أو من خلبل مساىمتيا في العمميات الأخر? ا ? ابطة من بدايتيا إلى نيايتي 2. أن تكون وحدة متر وتتوجو المؤسسات اليوم نحو التركيز عمى العمميات بدل الييكل التنظيمي الوظيفي الذ? ساد المنظمات لفترة زمنية طويمة، أين نجد أنو في الييكل التنظيمي المبني عمى العمميات كل نشاط رئيسي تقريبا يشمل صيغة اد ويزيد من فيم الأفر ، اء المنظمة مع بعضيا البعض كما أنو يربط كل أجز ، معينة من التعاون عبر الوظائف لمنظام كمو بدل التركيز عمى جزء منو فقط .كما أنو يساعد المسيرين عمى تمييز المشاكل التي تظير في . وىذا ما يمخصو الشكل الموالي3.العمميات وليس من الأفارد ) مقارنة بين الهيكمة الوظيفية والهيكمة وفق العمميات 02-01(الشكل رقم
المصدر 200 ، ترجمة: سرور عمي إبارىيم سرور، دار المريخ لمنشر، الرياض ، :جيمس إيفان، جيمس دين، الجودة الشاممة 9 ، .276ص 4: مما سبق يمكن استخارج عدة مصطمحات لو ارتباط وثيق بمصطمح العمميات، وىي : Inputs( المدخلات ? ) ىي المواد والمعدات والمعمومات والأشخاص والأموال التي تحتاجيا المنظمة لتصنع المنتوج أو لتحقق نتائج معينة بشكل عام؛ : Outputs( المخرجات ? ) ىي المنتجات أو الخدمات أو النتائج المقدمة لمعميل؛

1 -مايكل ىامر، ستيفن ستانتن، ثورة إعادة الهندسة، دلٌلن إلى ثورة إعادة هندسة العملٌات الإدارٌة، ترجمة حسٌن الغلافً، دار آفاق الإبداع لمنشر 77-76، ص ص 2000والإعلبم، الرياض، . 2 .131 -فيد بن صالح السمطان، مرجع سابق، ص 3 .276 -جٌمس إٌفان، جٌمس دٌن، مرجع سابك، ص 4 24-22 -أحمد بن صالح عبد الحفيع، مرجع سابق، ص ص .
h
نائب مدٌر نائب مدٌر
رئٌس لسم
رئٌس لسم
رئٌس لسم
رئٌس لسم
رئٌس لسم
عملٌة A
عملٌة B
عملٌة D
عملٌة E
عملٌة C
الهٌكلة الوظٌفٌة الهٌكلة وفك العملٌات
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
7
: Customer( العميل ? ) ىو الشخص المستخدم لممنتج وىما نوعان داخمي وخارجي؛ أين ير? بعض الباحثين أن احتياجات العميل الخارجي تقود العمميات الأساسية بشكل عام، بينما تقود احتياجات العميل الداخمي العمميات المساعدة . : Supplier( الممول ? ) ىي الجية الممولة لممدخلبت التي تستخدميا العممية؛ : Macro Process( العممية الرئيسية ? ) ىي العممية التي تنتشر عبر العديد من الإداارت والأقسام المختمفة والتي يشترك العديد من الإداارت والأشخاص في إنجازىا؛ ،داخل المنظمة : Micro Process ( العممية الفرعية ? ، ) ىي عممية محددة داخل إطار العممية الرئيسية وتتكون من خطوات مفصمة ويمكن أن يقوم بيا شخص منفرد؛ : Process Owner ( المسؤول عن العممية ? ) ىو الشخص المسؤول عن العممية وصاحب القارر فييا بأكمميا؛ لديو السمطة الكافية لإدارتيا وتحسينيا، Process ( حدود العممية ? Boundaries: أو من أول ، ) ىي حدود العممية تحت الدارسة من البداية إلى النياية خطوة إلى آخرىا؛ Cycle ( الدورة الزمنية ? Time: ) ىي الزمن اللبزم لإنجاز العممية من بدايتيا إلى نيايتيا، بحيث يتم قياس كل خطوة في العممية عمى حد?؛ : Actual Time ( الوقت الفعمي ? ) ات الانتظار اء كاملب دون حساب فتر ىو الزمن المطموب لإنجاز الإجر لحين الانتياء من أعمال أخر?؛ : Elapsed Time( الوقت الكمي ? ) اء كاملب مضافا إليو زمن الانتظار لحين ىو الزمن المستغرق لإنجاز الإجر إنجاز أعمال أخر?؛ وخلبصة القول أن المنظمات في وقتنا الارىن تتجو نحو التنظيم وفق العمميات لتحقيق أقصى فعالية وتحسين لأدائيا الذ? يرتبط بشكل محدد برضا زبائنيا ورضا موظفييا . ، حيث تنظم كل عمميات المنظمات لأجل الزبون وتكون كل الأنشطة المشاركة من قريب أو من بعيد في صنع منتوج أو تقديم خدمة موجية لمزبون . ثانيا :خصائص العمميات 1: تتميز العمميات بالخصائص التالية ممكية معرفة بوضوح ? :(Clearly defined ownership ) فيو المسؤول عنيا ، سابقا، كانت ممكية العمميات المادية واضحة ومحددة، وكان مالك العممية ىو مدير القسم وعن مخرجاتيا، وكان أداء ىذا المدير يقاس بمعايير كمية مثل التكمفة والجدول الزمني والجودة. وفي السنوات الأخيرة تحولت ممكية العمميات نحو ا حيث ، مجموعات العمل ذات السمطة المفوضة وفرق العمل الموجية ذاتي يتولى ىؤلاء الأفارد القيام ببعض أدوار الإدارة، لكن بقيت فكرة مالك العممية كما ىي ر ىذا المالك ، دون تغيي

1 -ن 98-94 جفر? إن لوينثال، مرجع سابق، ص- ص .
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
8
ي ، يجب عميو إدارة العمميات لتحقيق الأىداف المحددة وأن تكون لديو السمطة لتغيير العمم ات لتحقيق المخرجات المرغوب بيا . الحدود ? :(Boundaries) ، فمخرجات العمميات ومدخلبتيا يجب أن تكون واضحة وغير غامضة ، تتألف حدود العممية من بداية ونياية ذلك أنو قد لا تحقق مواصفات المدخلبت مواصفات المخرجات المرغوبة باستخدام العمميات الموجودة بسبب عدم فيم ىذه المواصفات . الطاقة ? :(Capacity ) تمثل الطاقة معدل مخرجات العمميات، ويعبر عنيا عادة بطاقة التصميم (أو الطاقة النظرية) والطاقة الفعالة، حيث تحدد طاقة التصميم دون الأخذ بالاعتبار الاعتماد عمى المعدات والصيانة ومنحنى التعمم والغياب. .، فإذا أخذت بالحسبان نتمكن من حساب الطاقة الفعالة . التوثيق ? :(Documentation ) أ? تدوين تدفق العمل في العمميات بشكل مفصل، ذلك أنو يوفر سجلب لمتحويل الماد? الذ? يحدث في العممية الإنتاجية ويوفر كذلك مرجعا لقياس التكارر في العمميات . نقاط المارقبة ? :(Control Points ) تنظم نقاط المارقبة جودة العمميات أو توفر تغذية عكسية، كما تمكن من إدارة التغييارت الطبيعية التي تحدث في العمميات المادية . الفعالية ? :(Effectiveness ) تقيس الفعالية التغذية العكسية مقابل أىداف العممية، ويفضل تقييميا بواسطة مقاييس داخمية (تعكس متطمبات العملبء داخل وخارج المنظمة) ومقاييس خارجية (تعكس متطمبات العملبء ).ونستطيع التعرف عمى عدم فعالية . وعدم الاىتمام بالعميل، وتذبذب جودة المخرجات ، العممية من خلبل شكاو? العملبء .. . الكفاءة ? :(Efficiency ) تعكس الكفاءة درجة إنتاجية العمميات الداخمية، ويمكن التعرف عمى عدم كفاءة العمميات من خلبل وجود أنشطة ازئدة عن الحاجة أو لا تضيف قيمة لممنتوج، وبالتالي تكاليف إضافية للؤنشطة التي تحقق قيمة مضافة. قابمية التكيف ? :(Adaptability ) حيث تكون العممية قابمة لمتكيف إذا كان بإمكانيا التغير لتتلبءم مع ، ة العممية عمى التكيف مع التغيير أ? مقدر اد والمعدات ات في مسار العمل والأفر أ? أنيا تتطمب بعض التغيير ، المتطمبات الجديدة بدون تعديلبت جوىرية . القياسات ? :(Measurement ) ة التغيير دار ا اقبة تدفق العمل و حيث تسمح القياسات المستمرة لمعمميات أن ، توفر القياسات أساسا إحصائيا لمر تتكيف مع التغييارت الطبيعية التي تحدث في العمميات، خاصة وأن القياسات النيائية مكمفة وغير مفيدة .
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
9
الإجارء التصحيحي ? :(Corrective action ) ىو الإجارء المطموب لتصحيح التغييارت الطبيعية في العمميات، لذلك فالتغذية العكسية والإجارء التصحيحي ىما قمب مارقبة العممية وبدونيما تفقد العممية قابميتيا لمتكارر وجودتيا واتساقيا . 1:كما يضيف بعض الباحثين الخصائص التالية لمعمميات الديمومة ? : تخضع لمتغيير الجذر? من خلبل عمميات إعادة ، ة عكس المشاريع ة ومتكرر تكون مستمر التصميم. : حركية زمنية ? حيث يمكن تمثيميا بمخطط تدفقات (مخطط انسيابي) يمثل تحولات المنتج أو المعمومات بين مختمف الأنشطة خلبل زمن معين لتقديم خدمة ما لمعميل. : تجمع مجموعة أنشطة ? تمثل ىذه الأنشطة غالبا مينا مختمفة، وترتبط تنظيميا بمسؤولين مختمفين، وتساىم في تقديم منتوج محدد كتقديم . وذلك حسب متطمباتو وشروطو ، خدمة لمزبون الداخمي أو الخارجي : العممية مجأزة ? تتكون العممية من عدة عمميات فرعية ترتبط فيما بينيا. ثالثا :تصنيف العمميات ىناك تصنيفات عديدة لمعمميات تختمف باختلبف وجيات نظر الباحثين، لكن عموما يمكن التمييز بين نوعين أساسيين لمعمميات ىما : : Core Processes( العمميات الأساسية أو الجوهرية ? ) ىي العمميات المرتبطة بشكل مباشر بتقديم المنتج أو الخدمة لمعميل، فيي عمميات ذات قيمة مضافة .وتشمل عادة كافة العمميات التي تعكس الأنشطة الرئيسية في المنظمة، والتي لو لم تكن موجودة لاختمفت ىوية المنظمة .ففي المؤسسات الصناعية عمى سبيل المثال تعد عمميات تخطيط الإنتاج وتطوير المنتوج عمميات وكذلك الأمر 2. لذا فإن تحميل و تحسين ىذا النوع من العمميات يتطمب قارارت ذات طابع إستارتيجي ،أساسية بالنسبة للعمميات الموج?ستية التي تضمن نقل المنتوج وفي الوقت اللبزم. وأيضا عمميات التصميم التي تضمن 3. توفر تصور جديد لممنتوج أو الخدمة، انتياء بعمميات البيع ليذا المنتوج أو ىذه الخدمة
1 - René demeestère et autre, op cit, p 122. 2 - Michel Cattan et autre, op cit, pp 30-31. 3 - Françoise Giraud et autres, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, édition Gualino, 2ème éditions, 2004, p 123.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
10
Support Processes( عمميات مساندة ? ) ىي عمميات لا تخمق قيمة لمعميل لكنيا تساعد في خمق القيمة، من أمثمتيا الإجارءات المكتبية، عمميات الصيانة والحسابات.. .. وتتمثل غالبا في عمميات إدارة الموارد كتسيير الموارد البشرية، تسيير نظم المعمومات، تسيير التجييازت والأصول. و م ،.. . التنظي ، عمميات تحسين وبث الطرق مثل طرق الجودة .. .1 اربعا :العمميات التي تحتاج إلى إعادة هندسة نما يجب إخضاع العمميات ا و، لا يمكن لممنظمة أن تقوم بإعادة ىندسة جميع عممياتيا الأساسية في آن واحد إلى ثلبثة معايير من أجل تحديد أولويات إخضاعيا لإعادة اليندسة .ىذه المعايير ىي : معيار الخمل ? : تحديد أ? العمميات تواجو درجة عالية من الخمل الوظيفي، مما يسبب ارتفاعا في التكاليف وضعفا في أداء العمل .ويشعر بأعارض الخمل الوظيفي كلب من العميل الداخمي أو الخارجي، حيث قد يكمن في الأنشطة والسياسات الإدارية والاتصالات غير الضرورية، والأدوار التي لا تضيف قيمة .... .وىناك مجموعة من الظواىر التي تدل عمى وجود خمل وظيفي مثل: الإفارط في تبادل المعمومات؛ ? وجود معمومات ازئدة عن الحاجة؛ ? ? نقص في المخزون السمعي أو تكدس وارتفاع نسبة التقادم؛ التازيد المستمر في الأنشطة الرقابية مقارنة بالأنشطة الإنتاجية؛ ? 2. تازيد نسب التعديلبت الخاصة والحالات الاستثنائية ? معيار الأهمية ? : تحديد أ? العمميات أكثر تأثيار عمى العملبء .لذا يمكن لممنظمة ىنا تحديد المعايير التي تيم العملبء أكثر من ومن ثم ربط ىذه المعايير بالعمميات ذات التأثير الأكبر عمى … غيرىا مثل موعد التسميم، مواصفات المنتوج وذلك لإعداد قائمة بأولويات العمميات التي يجب إعادة ىندستيا،العملبء . ? معيار الجدوو : وىنا يتم أخذ عدة عوامل بعين الاعتبار ، تحديد أ? العمميات تحظى بأعمى درجة من جدو? إعادة التصميم أىميا : لكن احتمال ، وذلك لأنو كمما كبر حجم العممية كمما اشترك فييا وحدات تنظيمية أكثر، كبر حجم العممية ? نجاحيا قد يكون قميل؛
1 - Ibid, p 124.
2 .16، ص 2009 ، محمد الصيرفي، هندرة الموارد البشرية، مؤسسة حورس الدولية لمنشر والتوزيع، الإسكندرية
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
11
ذلك أن ىذه الأخيرة تتطمب استثماارت ضخمة وخاصة في مجال نظم ، ارتفاع تكاليف إعادة اليندسة ? 1المعمومات؛ مد? كفاءة فريق العمل الذ? سيقوم بإعادة اليندسة ? .
المطمب الثاني :ماهية إعادة هندسة العمميات أولا :مفهوم إعادة هندسة العمميات
اسات التي تناولت ىاتو اجع في الغالب لقمة الدر وىذا ر ، ا في تحديد مفيوم إعادة اليندسة لم يختمف الباحثون كثير الفكرة، واعتماد جل الباحثين عمى التعريف الذ? جاء بو( Hammer ) مثمما أشرنا سابقا، حيث et Champy عرفىا الباحثين في البداية عمى أنيا "البدء من جديد، أ? من نقطة الصفر، وليس إصلبح وترميم الوضع القائم أو إجارء تغييارت تحسينية تترك البنى التحتية كما كانت عميو. فيي لا تعني مجرد إصلبح الوضع القائم أو 2 " ات شكمية اء تغيير أو مجرد إجر ، ة أفضل اءات العمل لكي تعمل بصور جر ا اء تعديلبت عمى عمميات و مجرد إجر ، تترك النظم والعمميات الأساسية كما ىي اءات جر ا عادة النظر في نظم و ا نما تعني البدء من نقطة البداية و ا و ة جديدة ومختمفة عادة تصحيحيا بصور ا 3 . العمل الأساسية و ولا تعني كذلك ترقيع الثقوب لكي تعمل المنظمات بصورة أفضل، بل تعني التخمي التام عن إجارءات العمل القديمة والتفكير بصورة جديدة ومختمفة جذريا . ولتحديدىا أكثر وتوضيح عناصرىا بدقة عرفيا الباحثين الأمريكيين من جديد عمى أنيا" : إعادة التفكير الأساسي عادة التصميم الجذر? لمعمميات الإدارية ا لتحقيق تحسينات جذرية جوىرية وفائقة في معايير الأداء الحاسمة ، و مثل التكمفة، والسرعة، الجودة والخدمة. "4 ف من خلبل ىذا التعريف الأساسي الذ? يعد الأكثر شمولية وتحديدا في مجال إعادة اليندسة نلبحع أن : و ? إعادة اليندسة ىي عممية تغيير جذر? لما ى سائد، أ? نعيد تصميم العمميات بالم نظمة من جديد(من الصفر)؛ ? تتم إعادة ىندسة العمميات من أجل تحقيق تحسين وتطوير في مقاييس الأداء، أ? تحسين الأداء عمى وجو العموم بمختمف أبعاده؛ تتعمق إعادة اليندسة بالعمميات، إذ يتم إعادة تصميم مختمف العمميات بالم نظمة وليس الوظائف أو ? النشاطات.

1 13 مرجع سابق ، ص ، -محمد عبده حافع، الهندرة الإدارية . 2 .121، ص2009 - بلبل خمف سكارنة، دارسات إدارية معاصرة، دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة، الأردن، - أمين الساعاتي، إعادة اختارع الحكومة : ، ة الإدارية في القرن الحادي والعشرين .26، ص1999 الثور دار الفكر العربي، القاىرة، 3 4- Michael Hammer, James Champy , le Reengineering, Réinventer l’entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances, Dunod, Paris, 1993, p14.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
12
وقد ي 1: تضمن ىذا التعريف مفاتيح عممية إعادة اليندسة والتي تتكون من أربع عناصر أساسية ى ( إعادة تفكير أساسي ? Fundamental Rethinking) : يجب طرح أسئمة أساسية يتم من خلبليا إعادة النظر في الأسس والفرضيات التي تحدد أساليب العمل المتبعة، لذا فإعادة اليندسة تبدأ من العدم دون أ? ، وقد يثبت في الكثير من الأحيان أنيا مفاىيم خاطئة أو قديمة أين و ،افتارضات ارسخة أو ثوابت مسبقة تركز عمى ما يجب أن يكون تيمل ما ىو كائن. وتنبع إعادة النظر اسة مد? تأثير نظام العمل الحالي في المنظمة عمى درجة رضا الزبائن ومستو? جودة الخدمات ىذه من در المقدمة ليم. ( العمميات ? Processes): رغم أنيا أساس منيجية إعادة اليندسة إلا أن ىذا المفيوم يعد من المفاىيم الصعبة عند المسؤولين الإداريين، حيث يخطئ فريق العمل في بعض الأحيان بالتركيز عمى الوظائف واليياكل التنظيمية بدل العمميات .فإذا أخذنا Hammer et Champy عمى سبيل المثال عممية الشارء في المنظمة، نجد أنو وفق تعريف )) للعمميات عمى أنيا مجموعة الأنشطة التي تشمل واحدا أو أكثر من المدخلبت لتقديم منتج ذو قيمة لمعملبء يكون اليدف الأساسي ، ليذه العممية ىو تسميم المنتوج الى العميل، وىو ما يجب التركيز عميو عند إعادة ىندسة ىذه العممية، بدل اج المواد من المخازن خر ا اء و التركيز عمى مياميا الفردية المتعمقة باستيلبم طمب الشر. إعادة تصميم ? ي ججر ( Radical Redesign) : أ? التخمص من ، وتعني التغيير من الجذور وليس السطحي أو التجميمي أو الظاىر? لموضع القائم من قبل ل ، ) القديم نيائيا( التخمي عن اليياكل والإجارءات السابقة يجاد أساليب جديدة وحديثة لأداء العم ا و .بمعنى الابتكار والتجديد وليس التحسين والتعديل. ( نتائج فائقة وهائمة ? Dramatic Results): تيدف إلى تحقيق نتائج نما تتطمب التغيير ا فيي لا تيتم بالتحسينات البسيطة و ، ىائمة وفائقة في معدلات الأداء الكمي والتخمص من القديم واستبدالو بالجديد المبتكر. لذا فإنو يجب القيام بإعادة اليندسة عندما تبرز حاجة كبيرة إلى إجارء تغييارت جذرية في الأساليب ومستويات الأداء، فإجارء التحسينات البسيطة لا يحتاج إلى أكثر من ضبط بعض التغييارت والتعديلبت عمى الوضع القائم، Hammer et (بينما التغييارت الكمية تتطمب التخمص تماما مما ىو قائم واستبدالو بالجديد المبتكر، وىو ما جعل : ) يصنفان المنظمات التي تحتاج عممياتيا إلى إعادة ىندسة إلى ثلبث تصنيفات، وىي Champy : المنظمات جات الوضع المتدهور ? ، ىي تمك المنظمات ذات الأداء المتدني والتي تعاني من ارتفاع تكاليف التشغيل وانخفاض جودة الخدمات فضلب عن عدم قدرتيا عمى المنافسة وتحقيق الأرباح) مثمما حدث لشركة فورد الأمريكية لصناعة السياارت سنة
1 - Ibid, PP 41 44.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
13
. لذا عمى ىذه المنظمات تطبيق عممية إعادة اليندسة حتى تواجو مختمف ىذه المشاكل وتقضي عمييا ( 1980 نيائيا . ( المنظمات التي في طريقها لمتدهور: ) لم تصل بعد لمتدهور ? مثل انخفاض حصتيا السوقية ، ىي تمك المنظمات التي تممك مؤشارت قوية عمى أنيا في طريق التدىور . وعدم امتلبكيا قدرة عمى المنافسة، والانخفاض التدريجي للؤرباح،والارتفاع التدريجي لتكاليف العمل .. الأمر لذا يجب عمييا تطبيق ع ممية إعادة ، الذ? يجعميا تتوقع الوصول إلى مرحمة التدىور في أسرع وقت ممكن 1.اليندسة قبل وقوعيا في مختمف ىذه التيديدات : المنظمات التي بمغت قمة النجاح والتقدم ? ن ، وىي المنظمات التي لا تعاني من المشاكل ع والتفوق عمى المنافسي وتممك ، حيث تتميز بالطموح والإبدا وتشيد ارتفاعا تدريجيا في أرباح ه ، مؤشارت عن سيطرتيا عمى الأسواق وحصة سوقية عالية ولا تعاني من ،ا زيادة التكاليف أو انخفاض الجودة. ، .. ىذه المنظمات تحتاج إعادة اليندسة لتعميق الفجوة بينيا وبين المنافسين رغم أن إعادة اليندسة في ىذه الحالة جد صعبة باعتبار أن ىذه المؤسسات ناجحة ، وضمان البقاء في القمة 2. وىذا يفرض التخمي عن الأساليب الناجحة وابتكار أساليب أكثر نجاحا ،ومتفوقة وبناء عمى ما سبق يمكننا القول أن كل المنظمات سوف تسعى إلى تطبيق مدخل إعادة اليندسة سواء كانت طالما أنىا تسعى دائما لتحقيق ، وسواء كانت صغيرة أو متوسطة أو كبيرة الحجم ،صناعية أو تجارية أو خدمية التفوق والريادة لضمان بقائيا وديمومتيا. و إذا أخذنا تعاريف أخر? لإعادة ىندسة العمميات نجد أن غالبيتيا تنصب تقريبا في ىذا التعريف أو مستمدة ولتوضيح ىذا ، إلا أن ىذا لا يمنع التطرق إلى وجيات نظر باحثين آخرين قصد تقديم بعض الإضافة ، منو المفيوم أكثر فأكثر. ة حول ىذا المفيوم الأساسي نجد التعريف التالي الذ? ير? بأنيا فمن بين وجيات النظر الكثير"إعادة تصميم وذلك فيما يتعمق بالمنتجات والخدمات وخطوات ، نظم العمل بصفة جذرية التي تقرر المنظمة الاحتفاظ بيا والتي تشمل جميع أنواع الحاسبات الشخصية وأجيزة الياتف الذكية والشبكات ،العمل باستخدام نظم المعمومات الآلية" .3 حيث أن إعادة التصميم يخص العمميات التي ، نممس من ىذا التعريف إذا توضيحا أكثر لأسموب إعادة اليندسة ومن ثم التركيز عمى ، تريد المؤسسة الاحتفاظ بيا، وىذا الأسموب يعتمد عمى تحديد وتحميل مختمف العمميات الأساسية والضرورية منيا، أ? التي لا يمكن الاستغناء عنيا لإخضاعيا لإعادة التصميم .

1 -بلبل خمف السكارنة، ي 158، ص 2009 التطوير التنظيمي والإدار ، دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة، عمان، الأردن، . 2 300.، ص 2000 -خضير كاظم حمود، إدارة الجودة الشاممة، دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة، عمان، الأردن، .13 -محمد الصيرفي، مرجع سابق، ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
14
كذلك يوضح ىذا التعريف أن أسموب إعادة اليندسة يتعمق بمنتجات وخدمات المؤسسة، أ? بمخرجاتيا من جية، وبخطوات العمل من جية أخر? .كما أنو يعتمد عمى استخدام نظم المعمومات بمختمف أشكاليا وأنواعيا لما وفي تخزين والاحتفاظ بمختمف المعمومات عن العمميات بعد ، تقدمو من مساىمات تفيد في تطبيق إعادة اليندسة إعادة ىندستيا، إلى جانب تسييل إنجاز الميام والأنشطة من خلبل التحول إلى العمل الإلكتروني. وإعادة ىندسة العمميات منيج لمتغيير الواسع يركز عمى تغيير العمميات الأساسية في المنظمة، وتسعى لجعل جميع العمميات أكثر كفاءة من خلبل تجميع الميام وتحميميا عادة تصميميا بغض النظر عن الأساليب ا و التقميدية .وتعتمد إعادة اليندسة عمى إعادة فحص كل عممية، وتقييميا فيما يتعمق بكيفية تأثيرىا عمى الزبائن بيدف تحقيق قفازت كبيرة في الأداء .فيي تعرف كذلك عمى أنيا :"ر وبالتالي في ، تغيير جذر? في طريقة التفكي أداء الأشياء .يشمل ىذا التغيير العمميات واليياكل التنظيمية بالإضافة إلى نمط الإدارة وسموكيا، ونظم التعويضات والمكافآت، بالإضافة إلى العلبقات مع أصحاب الأسيم والعملبء والموردين والشركاء الخارجيين الآخرين" .1 فوفق ىذا التعريف تبدو ىذه العممية مكمفة جدا كونيا تتطمب تغييار جذريا في ىيكمة المنظمة ونظام إدارتيا واستخدام تكنولوجيا المعمومات لأتمتة مختمف النظم المعتمدة ....وىذا ما جعل بعض المنظمات تعتبرىا مغامرة فاشمة أو تجعميا تنسحب قبل تطبيقيا بشكل كمي، رغم أن تجارب المؤسسات التي قامت بتبنييا أثبتت انخفاض التكاليف مع تحقيق نتائج جوىرية في الأداء، وذلك من خلبل الزيادة في سرعة الانجاز والزيادة في دقة وقمة تاحتيا لمجميع وقت الحاجة إلييا ا اد وتوفير المعمومات و . والزيادة في رضا الأفر ، الأخطاء كما تعرف إعادة اليندسة عمى أنيا "عممية تصبح بيا الشركات منافسة عالميا، وذلك بإعادة تجديد نظم " والسبل التي يتحدثون بيا لبعضيم ولعملبئيم ، معموماتيا وتنظيماتيا وطرقيم بالعمل معا .2 ىذا التعريف يضيف خاصية أخر? لأسموب إعادة اليندسة بأنو كذلك عممية يتم القيام بيا عن طريق انجاز مجموعة من الأنشطة والميام وما ، وذلك لما تضيفو من قيمة لممؤسسة، .كما أنيا أسموب تنافسي لممؤسسات توفره من جيد وسرعة وتكمفة كما ذكرنا سابقا .ووفق ىذا التعريف كذلك فعممية إعادة اليندسة تعنى بتجديد نظم وكذا تعاملبتيم مع ، المعمومات والتنظيمات والميام التي ينجزىم الأفارد وعلبقاتيم الإدارية أو العممية الاتصالية وبالتالي نلبحع أن ىناك إشارة ضمنية لإ عادة تصميم العمميات بالمؤسس ات، إضافة إلى نظم ،عملبئيم المعمومات والتنظيمات . عادة ىندسة العمميات نجد أنيا علبقة تبادلية ا فحسب التعريف ، فإذا نظرنا إلى العلبقة بين نظم المعمومات و الأساسي لإعادة اليندسة، ىذه الأخيرة تعتمد بصفة كبيرة عمى نظم المعمومات لما توفره من تسييلبت ليذه العممية كالاتصالات والشبكات، السعة التخزينية العالية، تقاسم المعمومات، الأداء، السرعة. كما تساىم في إعادة
131 ص،2004 - جوزيف كيلبدا، تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الجودة الشاممة، ترجمة سرور عمي ابارىيم سرور، دار المريخ لمنشر، السعودية، 1 - .34 مرجع سابق، ص ، جفر? ان لوينتال 2
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
15
وتضمن إمكانية الحصول عمى معمومات متسقة ، تشكيل الإجارءات لأن ليا إمكانية تسييل تدفق المعمومات وسريعة . وتعرف إعادة اليندسة عمى أنيا ": التصميم السريع والجذر? لمعمميات الإدارية الإستارتيجية ذات القيمة المضافة (الجوىرية)، وكذلك لمنظم والسياسات والأجيزة التنظيمية المساندة بيدف تعظيم تدفقات العمل وزيادة الإنتاجية في المنظمات" .1 إذن ىي منيجية تمكن المؤسسة من الحصول عمى تحسينات جذرية بالتركيز عمى العمميات الأساسية، رغم أنيا تحتاج إلى تغييارت كبيرة في المنظمة، وفي نمط العمل، وفي النظم والسياسات والقيم من أجل تحقيق أعظم النتائج. كما يعرف " إعادة اليندسة بأنيا Mische and Bennis اء تحول ثقافي من جر ا و، عممية إعادة تشكيل المنشأة عادة تشكيل ا والنماذج التنظيمية؛ و ، ونشاطات الأعمال ، والممارسات الإدارية ، خلبل تحد? الاعتقادات التقميدية الموارد البشرية والمالية ا عادة ترتيبيا عمى شكل عمميات وىياكل تنظيمية متقاطعة وظيفي ا لتعظيم المركز ، و، 2".التنافسي والقيمة المضافة لأصحاب الأسيم، وتعظيم المساىمة المجتمعية 3: ومن ىذا المنطمق ير? ىذين الباحثين أن ىناك عشرة سيناريوىات لإعادة اليندسة وىي : التصور الأول ? تفترض إعادة اليندسة أن المنظمة قامت بجميع الأشياء بشكل خاطئ، ويجب عمييا أن تمغي كل شيء، وتبدأ من جديد . فقد تكون المنظمة ناجحة، وقامت بعدة أشياء بشكل صحيح، ولكن ليس بشكل كامل، فإعادة اليندسة تيذب الأشياء الكبيرة التي قامت بيا المنظمة بشكل أفضل، وبشكل مختمف . ع ىو المفتاح وعميو يكون الإبدا لمميزة التنافسية وتحسين الأداء. : التصور الثاني ? إن إعادة اليندسة ىي تكنولوجيا المعمومات وتكامل النظم وتطوير التطبيقات .رغم أن الأصح أن تكنولوجيا المعمومات تعد ممكنا لمتغيير وضرورية لأ? جيد يتعمق بإعادة اليندسة .وىذا لا ?عني أن إعادة اليندسة ىي تكنولوجيا المعمومات . : التصور الثالث ? تتطمب إعادة اليندسة تقميص حجم المنظمة وتقميل الموارد البشرية، إذ أن إعادة تشكيل المنظمة من خلبل إعادة اليندسة ?تعمق بعمل الأشياء بشكل مختمف، وبفاعمية أكثر بالمستويات الحالية من الموارد أو أقل منيا . : التصور الاربع ?
200 الثورة الإدارية المضادة، المكتبة العصرية لمنشر والتوزيع، المنصورة، ، - أحمد محمد غنيم، إعادة هندسة نظم العمل .47، ص 9 1 2 - Mische Michael, A. Bennis Warren, Reinventing through Reengineering, Information Systems Management, Vol 13, Issue 3, 1996, p 60. 3 -Ibid, p p 59 60.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
16
إعادة اليندسة تعني عملب أكثر بموارد أقل ، .فيي تعني خمق قوة وكفاءة أكبر من خلبل عممية الإبداع والتجديد وتدفق العمل المستمر والمنسجم، واليياكل التنظيمية الأكثر مرونة وتفمطحا . : التصور الخامس ? إعادة اليندسة يمكن أن تحل أية مشكمة وأية قضية .فيي ليست أداة إدارية قصيرة المد? وسريعة الحل .إنما ىي طريقة نظمية تسيل التغييارت الثقافية والمؤسسية الكبيرة . : التصور السادس ? إن إعادة اليندسة يمكن أن تدار وتنفذ من قبل أ? شخص .رغم أنو من المفترض أن إعادة تشكيل المنظمة من خلبل إعادة اليندسة ?تطمب دارية ناضجة في الأعمال، وخبرة واسعة، ورؤيا ثاقبة، ومنيجية صافية . : التصور السابع ? إن إعادة اليندسة يمكن أن تدعم من قبل أ? شخص في المنظمة .رغم أن الأساس في إعادة اليندسة أنيا تعتمد عمى الدعم من قبل المستويات القيادية العميا في المنظمة . : التصور الثامن ? إن إعادة اليندسة يمكن أن تحدث دون تغيير وتح ول تنظيمي ميم .لكن حقيقة الأمر أ ن إعادة التشكيل من خلبل إعادة اليندسة ىي تحول، فإعـادة اليندسة تخمق منظمة جديدة وىياكل تنظيمية مختمفة، وعقمية قيادية جديدة . : التصور التاسع ? ة ، إعادة اليندسة تخمق قمق وفوضى ة بالمنظم ويمكن أن تكون ىذه الظروف معرقمة وضار .فإعادة اليندسة تحدث التغيير الذ? و قد يكون لغالبية المنظمات المدارء ً صعباومعقدا، فإذا لم ر ّ تسي إعادة اليندسة، وتنفذ بشكل مناسب، فإن الفوضى والمشكلبت الدائمة قد تحدث . : التصور العاشر ? إعادة اليندسة أسموب عممي .ف ؛ ولكن المفاىيم والأساليب العممية يمكن أن تجد ً طبيعيا ً إعادة اليندسة ليست عمما طريقيا إلى عممية إعادة اليندسة . من خلبل كل ما تقدم وتمخيصا لكل ما ورد في تعاريف ىذا المفيوم الأساسي يمكن القول أن إعادة ىندسة العمميات ىي إحداث تغيير جذر? في العمميات التنظيمية من خلبل الاستخدام المكثف لتكنولوجيا المعمومات وبشكل مبتكر لتحقيق تحسينات جوىرية في الأداء . ثانيا :خصائص إعادة هندسة العمميات نلبحع من خلبل التعاريف السابقة لإعادة ىندسة العمميات أن ىذه الأخيرة تشتمل عمى عدة خصائص أساسية لتغييرىا جذريا و?ركز عمى روح المغامرة وعمى ،تجعميا مفيوما شاملب ينتقل من البعد الوظيفي إلى بعد العمميات تكنولوجيا المعمومات. ىذه الخصائص ىي :
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
17
إعادة اليندسة ىي نقطة البداية من الصفر، بمعنى تعد تغييار جذريا في مجال إدارة الأعمال؛ ? تسعى لتحقيق نتائج ىائمة في مقاييس الأداء المختمفة، ولا تكتفي بالتحسين؛ ? تركز إعادة اليندسة عمى العمميات الإدارية وعمى العملبء؛ ? ? تختمف اختلبفا أساسيا عن أساليب التطوير الإدار? الأخر?؛ ت ? 1. تركز عمى الاستخدام الضرور? والممح لأنظمة وتقنية المعموما ? ت وتضع فروضا جديدة ، والتي انخفضت كفاءتيا وفاعميتيا،ىدم الفرضيات التي قامت عمييا العمميات الحالية متطورة لا تبدأ بتحيز مسبق؛ ? ت وتتبنى طرقا جديدة تناسب ، تخمص من القوانين الجامدة التي تحدد مسبقا كيف تؤد? المنظمة أعماليا 2.أىداف المنظمة وظروفيا التخمص من البيروقارطية في العمل ومن كل القواعد والمبادغ والممارسات القديمة؛ ? الت ? جديد والاستغلبل الأمثل لمكفاءات والإمكانيات الأساسية؛ 3 تحفيز الأفارد ومشاركتيم في صنع القارارت؛ ? الطموح الفائق لتحقيق نتائج باىرة وتحسينات فائقة في الأداء؛ ? التركيز عمى العمميات الكمية والجوىرية وليست العمميات اليامشية وذلك لموصول بمقاييس الأداء لمستواىا ? الأمثل؛ و ? أ من جيود إعادة اليندسة ء لا يتجز ىذه التكنولوجيا جز أحد ، الاستخدام الابتكار? لتكنولوجيا المعمومات عوامل نجاحوا .4 وتتضح أىمية ىذه الخصائص أكثر بالنظر إلى خصائص المنظمات قبل إعادة ىندسة عممياتيا وفق ما يوضحو الجدول التالي: )01-01(جدول رقم :مقارنة بين المنظمات التقميدية و المنظمات المعاد هندستها خصائص المنظمات التقميدية خصائص المنظمات المعاد هندستها . الأقسام الوظيفية ? ) ميام بسيطة (تقسيم العمل ? . الأفارد مسيطر عمييم من قبل الإدارة ? . تدريب الموظفين ? . رفع الرواتب يستند إلى الترقية والأقدمية ? الترقية تستند إلى الإمكانيات ? ? فرق العمل أعمال متعددة الأبعاد ? تفويض السمطة بالشكل الكافي ? تحقيق الموظفين ? ? مكافآت عالية مرتبطة بمستو? الأداء الترقية تستند إلى الأداء ?
.423، ص2009 تميز بلا حدود، المكتبة العصرية لمنشر والتوزيع، مصر، ، الإدارة المتميزة لمموارد البشرية، - عبد العزيز عمي حسن 1 ة ، - عمي عبد الياد? مسمم، أيمن عمي عمر، قارءات في عمم تحميل وتصميم منظمات الأعمال 2 عادة الهندس ا الدار الجامعية، ، مدخل إعادة الهيكمة و .307، ص2007الإسكندرية، .28، ص2007 مدخل جديد لمنظومة التعميم، دار الجامعة الجديدة، الإسكندرية، ، - سلبمة حسين، ثورة إعادة الهندسة 3 .52-51 - أحمد محمد غنيم، مرجع سابق، ص ص 4
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
18
ة ? يقوم المديرون بالإشراف و السيطر بنية المنظمة ىرمية ? فصل الواجبات و الوظائف ? عمميات خطية و متسمسمة ? العمل في المكاتب، أعمال سيطرة و تفتيش مكثفة ? استقلبلية ضعيفة في تنظيم العمل وفي اتخاذ ? القارارت . رقابة كبيرة عمى طريقة الانجاز ? . تعدد المستويات التنظيمية ? ىيكمة مبنية عمى الإشارف والرقابة ومركزية ? القارارت .
ح ? يقوم المديرون بالتدريب و تقديم النصائ بنية المنظمة أفقية ? ? فرق وظيفية متداخمة عمميات متوازية و متلبقية ? العمل في أ? مكان، أعمال تفتيش و سيطرة خفيفة ? . . استقلبلية عالية في تنظيم العمل واتخاذ القارارت ? . اعتماد عمى القيادة التحويمية ? . رقابة ضعيفة عمى طريقة الانجاز وكبيرة عمى النتائج ? . مستويات تنظيمية قميمة ? . ىيكمة أفقية معتمدة عمى المرونة والأخرجة والعمل عن بعد ?
المصدر: من إعداد الباحثة اعتمادا عمى: - مصطفى عبد المطيف، إعادة الهندسة من خلال الأداء المتميز ، مداخمة ضمن المؤتمر العممي الدولي حول الأداء المتميز لممنظمات والحكومات، كمية .2005 مارس 09-08العموم الاقتصادية وعموم التسيير، جامعة قاصد? مرباح، ورقمة، -Annie Cornet, Reconfigurer une organisation: un projet rempli d embûches et de contradictions, tef-Travail-Emploi-Formation n°1-2/2000-pages 107 à 119, p 109. ثالثا :أسس إعادة هندسة العمميات ومبادئها ىناك العديد من الأسس والمرتكازت التي يجب التأكد من وجودىا بالمنظمة لضمان تطبيق أسموب إعادة 1: اليندسة، لعل من أىميا وجود أنظمة قيادية مدركة لمختمف التغيارت الحاصمة في محيط المؤسسات؛ ? التوجو نحو تحقيق الأىداف من خلبل تعبئة مختمف الموارد والإمكانيات؛ ? الاستجابة لطمبات العملبء وتحقيق رغباتيم بتقديم منتوج أو خدمة بجودة عالية؛ ? التركيز عمى مفيوم القيمة المضافة؛ ? تعظيم الإياردات وتخفيض التكاليف؛ ? الاىتمام المتازيد بالتبادل الالكتروني لمبيانات، وأىمية نظم المعمومات في تسييل مختمف الميام؛ ? اشتارك كل أفارد المؤسسة في كافة مارحل تطبيق إعادة اليندسة ? . كما يتطمب تحقيق إعادة اليندسة وجود مجموعة من المبادغ التي ليا علبقة بكيفية أداء العمل ومكان أدائو ) فيما يمي Hammer et Champy(ودقتو، ىذه المبادغ وضحيا كل من : ربط الأنشطة المتوازية ببعضيا البعض بدلا من دمج نتائجيا النيائية؛ ? تحديد نقطة اتخاذ القارر في المكان حيث ينجز العمل، ووضع أنظمة فعالة لممارقبة داخل العممية؛ ? الحصول عمى المعمومات المطموبة مرة واحدة ومن مصدرىا، وذلك بيدف تفاد? حدوث الأخطاء ? ولمتخمص كذلك من البيانات الفائضة؛ ،الداخمية عند تجميع وتحميل ونقل البيانات
1 -Michael Hammer , James Champy, op cit, p17.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
19
تنفيذ العممية من قبل مستخدمي مخرجاتيا كمما أمكن ذلك؛ ? معرفة نقاط الضعف من الجذور؛ ? 1. إعادة النظر في جميع الأنشطة مهما صغر حجميا ? كما ير? 2: أن من أىم مبادغ إعادة ىندسة العمميات ما يمي Barrier أين ينبغي أن يبدأ أ? شيء تعممو المنظمة من فكرة إضافة قيمة لمزبائن؛ من ، التركيز عمى الزبائن ? خلبل منتجات أفضل وتكاليف أقل وسرعة أكبر وخدمة أعمى . وىذا يعني النظر وارء جدارن الخريطة التنظيمية إلى العمل الذ? ، أن يتمحور التنظيم حول العممية ? يجر? عبر الوحدات التنظيمية ويضيف قيمة . وتقوم ىذه الفكرة عمى البحث في ممارسات الشركة ليس فقط لمنظر في إمكانية ، البدء من نقطة الصفر ? تحسينيا، ولكن لمنظر فيما إذا كانت ىناك ثمة ضرورة لوجود ىذه الممارسات أم لا. اربعا :أهداف إعادة هندسة العمميات وأهميتها ويتطمب تطبيق ىذا ، تستيدف إعادة اليندسة ضمان تدفق عمميات المؤسسة والتكيف مع واقع السوق الحالي عادة النظر في الأدوات المستخدمة ا عادة التصميم و ا ، المدخل إعادة التفكير و ع عمميات جديدة لتحقيق ا عادة اختر ا و أداء أفضل .ومن أىم أىداف إعادة ىندسة العمميات نذكر : إيجاد الطريقة المثمى لتنفيذ العمميات أو القيام بالميام والنشاطات؛ ? إحداث تغييارت جذرية في أساليب العمل، من خلبل تمكين الأفارد من تصميم العمل والقيام بو وفق ? احتياجات العملبء وأىداف المنظمة؛ ترسيخ الفكر الإبداعي ? اد وىي قاعدة الخروج من الصندوق والتي تناد? الأفارد ،(Out Box) لد? الأفر ل والتخمص من قيود الروتين والتكارر، وذلك من خلبل إخارجيم من ، لسعي إلى الإبداع في عمميم وميام وأعمال مصممة بطريقة ، الروتين اليومي ورتابة العمل إلى ظروف عمل متميزة بالتغير والتجدد محفزة لإبداعاتيم؛ مساعدة المؤسسات عمى مواجية مختمف التغيارت المحيطة كالعولمة واتفاقيات التجارة الحرة ? وتمكنيا من إرساء ثقافة ، ذلك أن إعادة اليندسة تمكن المؤسسة من تمبية رغبات عملبئيا،والخصخصة التغيير الذ? من شأنو مواجية مختمف التحديات؛ وذلك لمساىمتيا في التخمص من العمل ، تمكن المؤسسات من تطبيق نظام إدارة الجودة الشاممة ? 3. وتخفيض التكاليف وزيادة اللبمركزية في اتخاذ القارارت، الروتيني وأسموب العمل غير المرن تحويل عمل الأفارد من رقابة ف ? ا شر ا و مستمر إلى عمل يتمتعون فيه بصلبحيات كبيرة وتحمل لممسؤوليات؛ 1- Ibid, p24. 2 - Michael Barrier, Re-engineering your Company, Nation’s Business, Vol. 82, Issue 2, February, 1994, pp16-22. - .232-231، ص ص2008 إدارة الجودة الشاممة وخدمة العملاء، دار الصفاء لمنشر والتوزيع، عمان، الأردن، ، مأمون سميمان الدراركة 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
20
الجودة العالية في الأداء؛ ? 1. إحداث التكامل والتاربط بين مكونات العممية الواحدة ? التخمص من التعقيدات والإجارءات المكتبية؛ ? استخدام نظم المعمومات في عمميات التحميل والرقابة والاتصالات؛ ? تخفيض عدد المستويات التنظيمية؛ ? تشجيع الابتكار ودعم النتائج المحققة؛ ? الحد من دور الإدارة الوسطى(ل ? لا وجود لوسيط بين القائد والمرؤوسين لوجود فرق العم) . 2. التركيز عمى العمميات ذات القيمة المضافة في المنظمة ? التركيز عمى العملبء، من خلبل تحديد احتياجاتيم وتحقيق رغباتيم بحيث يتم إعادة بناء العمميات ? لتحقيق ىذا الغرض؛ ، تمكين المنظمة من القيام بأعماليا بسرعة عالية من خلبل توفير المعمومات المطموبة لاتخاذ القارارت ? وتسييل عممية الحصول عمى ىذه المعمومات؛ تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدميا المنظمات لتناسب احتياجات ورغبات العملبء؛ ? 3 . تخفيض التكاليف من خلبل إلغاء الميام غير الضرورية ? تحديد الأىداف والاستارتيجيات العامة لممنظمة بشكل عممي وواضح؛ ? الاستخدام المناسب للؤدوات الإدارية لمتأكد من دقة المعمومات؛ ? التعرف عمى الرؤية الجديدة التي تتجو إلييا المنظمة والتي تمثل تغيار كميا وليس جزئيا؛ ? ? اتيم بما يواز? مستو? الطموح الذ? تسعى إليو اد وزيادة ميار الأخذ بالحمول التي تساعد عمى تمكين الأفر المنظمة؛ إعداد خطة عمل تشمل الميام والموارد والجدول الزمني المناسب لمتنفيذ؛ ? ؛ ? اد المنظمة تقميل المنافسة بين فرق العمل وزيادة التعاون بين أفر 4. الانتقال من الروتين إلى آلية العمل ? 5:ويمكن تمخيص أىمية إعادة ىندسة العمميات في النقاط التالية . خمق التفكير الإبداعي من خلبل طرح أفكار جديدة ? ت ? اد في المنظما تعزيز مستو? رضا الأفر.
.95، ص2001 - عمرو وصفي عقيمي، المنهجية المتكاممة لإدارة الجودة الشاممة، دار وائل لمنشر، عمان، الأردن، 1 .20-19 - محمد الصٌرفً، مرجع سابك، ص ص 2 - غزة الجوهري، تحوٌل مركز تدرٌب للعمل فً سوق تنافسٌة :الاجتماع الثامن لشبكة إدارة وتنمٌة الموارد البشرٌة، بٌروت، 3 www.itu.org.eg/hresources, 2000 4 ، خلاصة أعدها محمد جمال الدٌن ثابت، الشركة العربٌة للإعلام العلمً، شعاع،، الماهرة، 1994 -رٌموند مانجانٌلً، مارن كلاٌن، الدلٌل العلمً للهندرة، .04، ص1995السنة الثالثة، العدد الثالث، مارس، 5 154 -بلال خلف السكارنة، التطوٌر التنظٌمً والإداري، مرجع سابك، ص .
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
21
. تحقيق الاستجابة الفورية لطمبات الزبائن، والارتقاء بنوعية المنتجات والخدمات المقدمة ليم ? و ? تحويل التنفيذيين إلى قياديين يرسخون مفاىيم العمل وسموكيات. . تحقيق اقتصاديات الأداء من خلبل تقديم عمل أكبر بطاقة أقل ? . تسريع الاستجابة لممتغيارت عمى النحو الذ? يعزز القدرة التنافسية لممنظمة ? ? لغاء التخصص ا اطي في العمل من خلبل إلغاء التقسيم السابق لمعمميات و القضاء عمى النظام البيروقر الوظيفي. . توفير جية اتصال موحدة تتمثل في مدير العممية لتنسيق الإجارءات المعقدة لمعمميات ? إمكانية الجمع بين المركزية واللبمركزية، حيث تعمل تكنولوجيا المعمومات عمى تمكين الإداارت من ? العمل بشكل مستقل، بالإضافة إلى ربط جميع الإداارت بشبكة واحدة.
المطمب الثالث :نتائج إعادة هندسة العمميات ونماججها أولا :نتائج إعادة هندسة العمميات يحقق تطبيق إعادة ىندسة العمميات فوائد ومازيا عديدة تعود عمى المنظمات بفعالية أكث وبشكل يحافع عمى ،ر Hammer et Champy( بقائيا واستمارريتيا، ىذه النتائج استخمصيا كل من )من التغيارت الناتجة عن قيام المؤسسات بإعادة ىندسة عممياتيا، والتي نوضحيا في النقاط التالية : تتحول وحدات العمل من إداارت ت ? وظيفية إلى فرق عمميا: اد يقومون بتنفيذ عمميات متكاممة وذات خصائص متعددة متناسبة مع العميل، ، تتكون ىذه الفرق من مجموعة أفر لأن لكل عميل احتياجاتو ومتطمباتو الخاصة، وىذا ما ، ولا تعتمد عمى الإنتاج الجماعي والمنتجات المتشابية يفرض ضرورة التطوير المستمر لمياارت الأفارد وقدارتيم .حيث من خلبل أدائيم ليذه العمميات المتكاممة ات 1. يكتسبون فرص أكثر لمنمو والتعمم واكتساب الميار لذا ووفق ىذا الطرح تشترك جماعة عمل (التي تمثل بديلب لتنظيم الإداارت القديمة) في إنجاز عممية واحدة متكاممة، أين تصبح المسؤولية مشتركة بين كل أعضاء الفريق وتتلبشى المسؤولية الفردية، مما يفرض إلمام كل 2.فرد من أعضاء الفريق بطبيعة العمل والميام الموكمة إلييم : تتحول الأعمال أو المناصب من مهام بسيطة إلى مهام مركبة ? (دمج عدة مناصب في منصب واحد) ذلك أن الميام البسيطة تؤد? إلى زيادة الروتين والبطء في العمل والازدواجية والتكارر، في حين أن عممية ويقضي ، التحول إلى منصب واحد يقوم عمى أداء مجموعة من الإجارءات يؤد? إلى إلغاء تعدد الاختصاص وبالتالي التخمص من الأخطاء الروتينية، ويؤد? للبستثمار في الوقت وتخفيض ،عمى كل مخاطر تقسيم العمل التكاليف الإدارية غير المباشرة ويحسن في مستويات الرقابة والإشارف (د ا ،) الرقابة تكون عمى عدد قميل من الأفر

هندسة البشر، - رقية عدنان المعايطة، الأرجونوميكا .102، ص2007 ، الأردن ، عمان ، دار الشروق لمنشر والتوزيع ، 1 .74 - أحمد محمد غنيم، مرجع سابق، ص 2
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
22
مما يسيل توزيع المسؤوليات ورقابة الأداء ومنح حرية في الإبداع ع إلى وانجاز العمل في مكانو دون الرجو ، 1.الاختصاصيين بتوفير كل الاحتياجات لمعاممين في الوقت والمكان المناسبين : يتحول دور الأفارد من العمل المارقب إلى العمل المستقل ? تساعد إعادة اليندسة عمى إعطاء الأفارد استقلبلية أكثر أثناء تأدية مياميم بدلا من الرقابة المستمرة، ذلك أنيا وقياميم بالمبادارت K تساعد المنظمات عمى استقطاب الأفارد القادرين عمى تأسيس القواعد والتعميمات بأنفسيم الشخصية المؤدية إلى الابتكار والإبداع، والابتعاد عن الدور التقميد? المعتمد عمى تتبع التعميمات آليا .إذن ا في اما كبير ة ومرونة عالية والتز المنظمات التي تستخدم إعادة اليندسة تعطي أعضاء فرق العمل صلبحيات كبير 2. أداء الأعمال خاصة وأن المسؤولية تكون جماعية مما ينعكس ايجابيا عمى الأداء : يتحول الإعداد الوظيفي من التكوين إلى التعميم ? ، ذلك أن التكوين يساعد عمى رفع القدارت والمياارت د لمام الفر ا أما التعميم فيو أكثر من ذلك إذ يزيد مدارك و بمحيط عممو. كما يساعد التعميم عمى إيجاد موظفين قادرين عمى اكتشاف متطمبات العمل بأنفسيم وترسيخيا في أذىان الآخرين، وزيادة قدرتيم عمى خمق مجالات العمل المناسبة ليم، والاستعداد المستمر لتنفيذىا وفقا 3.لمتطمبات العمل : يتحول التركيز في معايير الأداء والمكافآت من الأنشطة إلى النتائج ? يتم تعويض الأفارد في المنظمات التي تستخدم مدخل إعادة ىندسة العمميات عمى أساس أدائيم (أداء أعضاء ومكافأتيم عمى أساس الناتج النيائي لأعماليم وبشكل جماعي، لذا يجب عمى المنظمات التي تسعى ،)الفريق لتطبيق ىذا المدخل إعادة النظر في أنظمة الحوافز والمكافآت بالاستغناء عن بعض التعويضات التقميدية التي 4.لم يعد ليا محل في إدارة اليوم : تتحول معايير الترقية من الأداء إلى المقدرة ? ، ات والترقية مقابل القدر ، فالمكافأة تكون مقابل الأداء ، اد وبين ترقيتيم ىنا يجب الفصل بين أساس مكافأة الأفر أ? يجب التفرقة بين الأداء والتقدم الوظيفي، فتعتبر الترقية تغييار في الوضع الوظيفي لمفرد، ولا يمكن اعتبارىا مكافأة .ىذا ما يؤد? بطبيعة الحال إلى تغيير ثقافة المنظمة وتحويل اتجاىات الأفارد وقيمتيم بشكل ايجابي 5.لتقديم الخدمة المناسبة : تتحول القيم السائدة في المنظمة من الحمائية (الحماية، وقائية) إلى إنتاجية ? أ? التحول في المفاىيم السائدة لد? الأفارد من العمل لخدمة الرؤساء إلى العمل لخدمة العملبء، حيث تتغير ثقافة الأفارد وقيميم من حمائية لممرؤوسين من بطش رؤسائيم إلى إنتاجية بخدمتيم لمعملبء .وىنا يتم إدخال . تؤد? كميا إلى التركيز عمى نوعية الخدمة ورضا العميل بالدرجة الأولى،مفاىيم وأفكار واتجاىات جديدة 1 - Michael Hammer , James Champy, op cit, p78. 2- Ibid, p80. .83 - أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص 3 .474 - هٌثم حمود الشبلً، مروان محمد النسور، مرجع سابك، ص 4 .101 - رلٌة عدنان المعاٌطة، مرجع سابك، ص 5
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
23
ن ? يتحول المسيرون من مشرفين إلى موجهي: وتتحول المناصب البسيطة إلى معقدة، ، في ظل إعادة اليندسة تتحول العمميات المعقدة إلى عمميات بسيطة ،فالعممية التي يقوم بيا شخص واحد أو مجموعة أفارد لا تحتاج إلى رؤساء نما إلى موجيين يقدمون المساعدة ا و ات ات وقدر ىم كقادة ميمتيم الأساسية تنمية ميار كما يؤدون دور ، لأعضاء فريق العمل في الحالات الضرورية 1.الأفارد : يتحول التنظيم من هرمي إلى أفقي ? ، لم تعد المؤسسات بحاجة إلى اليياكل التنظيمية اليرمية لأن العمميات تستند إلى فرق عمل تقوم بأداء الميام من خلبل سير العمل الطبيعي الذ? ت لذا ينظم الييكل التنظيمي عمى أساس العمميات ، كمف بو ىذه الفرق ة ادا متكافئين ذوو استقلبلية كبير ا لأن العمل ينجز بواسطة فرق العمل التي تضم أفر ويكون أفقيا نظر 2. والصلبحيات المطمقة : يتحول المسؤولين من مارقبين إلى قياديين ? وذلك لمتقريب بين قمة الجياز التنفيذ? ، ينتج عن تطبيق إعادة اليندسة تغير أدوار المسؤولين التنفيذيين بالمنظمة وكل من عملبئيا ومواردىا البشرية التي تقوم بتنفيذ الأعمال، وىذا ما يتطمب تحول المسؤولين من اد و اقبين إلى قياديين يعممون عمى ترسيخ مفاىيم وسموكيات العمل وتوضيحيا للؤفر 3. مر العمل عمى تحفيزىم إذن قد يصبح تطبيق مدخل إعادة اليندسة ضرورة حتمية لمعظم المشروعات التي تواجو صعوبات ومش اكل لأنو يساعدىا في الأجل الطويل عمى تحقيق الاستماررية والبقاء. : اتخاج القارر مهمة المسؤول عن العمل ? مما ?ؤد? إلى سرعة ، أ? أن اتخاذ القارر يتم من طرف كل فرد في المنظمة بدل المجوء المستمر إلى الرؤساء ، أداء العمل وتخفيض تكاليفو غير المباشرة، فضلب عن تحسين مستويات الخدمات والمنتجات المقدمة لمعملبء كما يسمح بتفويض المزيد من الصلبحيات وتحميل المسؤولية لممرؤوسين. : تنفيج خطوات العمميات حسب طبيعتها ? وليس حسب ترتيب ىذه الخطوات وتسمسميا، وىو ما يؤد? إلى تخفيض وقت الإنجاز وكذا إنجاز العديد من الخطوات في آن واحد. : تعدد خصائص العمميات ? ا لأنيا تحتو? عمى استثناءات خاصة لمعالجة فالعمميات التقميدية مصممة بطريقة واحدة وبالتالي فيي معقدة نظر وبالتالي لا تحتاج إلى ، حالات معينة، بينما العمميات متعددة الخصائص خاصة بمعالجة الحالات المناسبة الإجارءات الاستثنائية الخاصة.

.40 - محمد الصٌرفً، مرجع سابك، ص 1 .475 - هٌثم حمود الشبلً، مروان محمد النسور، مرجع سابك، ص 2 .78 - أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
24
: إنجاز العمل في الوحدات التنظيمية المناسبة ? ويقصد بو و نجاز العمل في مكان ا أين يؤد? العمل من خلبل الوحدات ، عدم الاعتماد عمى التخصص التام و التنظيمية المناسبة وىذا ما يحسن الأداء العام. ذلك أن العمل في السابق كان يضم كل العمميات التي تقوم بيا أما الأسموب الجديد فيؤد? إلى توحيد ونقل العمل إلى الجيات الأكثر فعالية ،الوحدات التنظيمية المستقمة وليس بالضرورة أن تقوم بو الإدارة المختصة في أدائو أصلب، وىذا يساعد عمى تخفيض وقت العمل ،لإنجازه وتكمفة أدائو، كما يقضي عمى الحواجز التنظيمية بين مختمف الإداارت، د ا ويدعم روح التعاون بين الأفر. : تخفيض مستويات الرقابة والمارجعة ? ذلك أن أنشطة الرقابة والمارجعة ليس ليا قيمة في العمل، لذا تيدف إعادة اليندسة إلى إتباع أسموب رقابة أ? التجاوز عن الأخطاء البسيطة ، باستبدال نظام الرقابة المستخدم بنظام رقابة كمية أو مؤجمة، متوازن والمحدودة والنظر في الحالات العامة بدل الفردية، ويتم ذلك باستخدام معايير توضح كفاءة أداء العمميات وحل المشكلبت، ويؤد? ىذا إلى اختصار مستويات الرقابة. وتتم الرقابة من داخل الفريق المنفذ لمعممية، ذلك أن ة اد ىنا يتمتعون بكفاءة عالية واستقلبلية وقدر الأفر كبيرة عمى الإبداع، حيث يمكنيم تقرير البارمج الإضافية مما ينافي أشكال الرقابة التقميدية المعتمدة عمى التنظيم ، ة العميا ات الإدار ار والنشاطات المختمفة دون انتظار قر ويقوم عمى تحديد قواعد العمل للؤفارد ، اليرمي ذو المستويات الرقابية المتعددة الذ? يقمل فعالية انجاز الميام وانتظار إتباع التعميمات فقط. : تقميل الحاجة إلى مطابقة المعمومات ? تقمص إعادة اليندسة عدد جيات الاتصال الخارجية لكل عممية، أ? تقميص عدد الإداارت ذات الاتصال ويقمل كذلك من الحاجة إلى ، وىذا ما يقمل من فرص اختلبف المعمومات، الخارجي بالمنظمات الأخر? مطابقتيا. : Case Manager( اعتماد مفهوم مدير العممية ? ) لذا يكون ، الذ? يوفر جية اتصال واحدة خاصة عندما تكون خطوات العممية معقدة أو موزعة بين عدة جيات مدير العممية بمثابة منسق للئجارءات المعقدة للعممية .ا لا أمام العميل عن العممية بأكممي كما يكون مسؤو. : الجمع بين المركزية واللامركزية ? كما تمكن المنظمة من الاستفادة ، تساعد تكنولوجيا المعمومات عمى تمكين الإداارت من العمل بصورة مستقمة 1. من مازيا المركزية عن طريق ربط الإداارت بشبكة اتصالات موحدة ثانيا :نماجج إعادة هندسة العمميات تتكون إعادة ىندسة العمميات من مجموعة عناصر تتفاعل كميا من أجل تحقيق أمثمية العمميات بالمنظمة وتقديم ىذه العناصر أو المكونات أوردىا الباحثون في شكل نماذج متعددة استمدت بعض ، أفضل الخدمات لعملبئيا
1 - Michael Hammer , James Champy, op cit, p –p 60-74.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
25
)Hammer et Champy (عناصرىا من النموذج الرئيسي ليامر وشامبي .ىذه النماذج شكمت لنا قاعدة أساسية لبناء نموذج دارستنا ىذه .وسنورد أىم ىذه النماذج التي اعتمدنا عمييا في دارستنا فيما يمي : : Hammer et Champy( نموجج ? ) يمكن النظر إلى إعادة اليندسة كنظام مفتوح من خلبل النموذج التالي لمباحثين الأمريكيين المذين أسسا ىذا المفيوم، والموضح فيما يمي: )03-01(الشكل رقم ) لإعادة ىندسة العمميات Hammer et Champy( :نموذج
الوصذر :Michael Hammer , James Champy, op cit, p94
وبالتحديد العناصر التي تم ، ير? الباحثان أن إعادة اليندسة تؤد? حتما إلى تغيير كل شيء في المنظمة توضيحيا في الشكل السابق، حيث تضم العمميات الإدارية واليياكل التنظيمية والموارد البشرية ممثمة بقيميا ومعتقداتيا، والمسيرين ممثمين بالإدارة ونظم قياس الأداء .ىذه العناصر متكاممة ومرتبطة جوىريا بحيث تحدد أين تضمن إعادة ىندسة العمميات تجميع كل العمميات 1 طبيعة العمميات والوظائف واليياكل التنظيمية، الضرورية واللبزمة في مكان واحد حتى يسيل تنفيذىا بأقل جيد ووقت وتكمفة، وبالتالي تحقيق رضا العميل، مما يتطمب بناء تنظيم جديد ومناصب جديدة، حيث تختفي اليياكل التنظيمية التقميدية القائمة عمى أساس التدرج اد صلبحيات أكثر واستقلبلية أكبر توفر للؤفر ، الوظيفي لتستبدل بيياكل تنظيمية أفقية في شكل فرق عمل ودرجة عالية من المرونة .ولتحقيق ذلك يتم اعتماد نظم قياس جديدة للؤداء تقوم عمى أساس النتائج التي تحققيا أ? أن تغيير طبيعة اليياكل التنظيمية يؤد? بدوره إلى تحديد نوع النظم الإدارية المناسبة2. فرق العمل .ىذه الأخيرة تعتبر من القواعد الأساسية لتشكيل أارء الأفارد ومفاىيميم حول المنظمة والعمل بيا، وىذا يستدعي أن تساند ثقافة ومعتقدات وقيم الأفارد إعادة تصميم العمميات بالشكل الذ? يسمح بسرعة انجازىا .
1 - Michael Hammer , James Champy, op-cit, p92.
2 -أحمد يوسف دودين، إدارة التغيير والتطوير التنظيمي .318، ص 2012 ، عمان ، دار اليازور? العممية لمنشر والتوزيع ،
العمليات الإدارية
الإدارة ونظم قياس الأداء
الثقافة القيم والمعتقدات الوظائف والهياكل التنظيمية
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
26
:)Gunasekaran et Kobu( نموجج ? قدم الباحثان نموذجا مفاىيميا لإعادة ىندسة العمميات، يمكن تمخيصو بالشكل الموالي: 01(الشكل رقم -04) ) لإعادة هندسة العمميات Gunasekaran et Kobu( :نموجج
المصدر 105 :رقية المعايطة، مرجع سابق، ص .
من خلبل الشكل تظير حمقة الارتباط بين إعادة التنظيم والتغير في تصرفات الأفارد، وذلك بمساعدة تكنولوجيا وبالتالي تقديم نظام خدمات فعال يؤد? إلى تحسين مستو? ، المعمومات من أجل تحقيق إعادة ىندسة العمميات الخدمات المقدمة لمعميل بما يحقق رضاه . ويشرح الباحثان العناصر المشكمة ليذا النموذج من خلبل أن منيجية إعادة اليندسة تعتمد عمى تقدير قيمة والتي تحتاج إلى أن تكون متكاممة في عممية إعادة البناء ، جميع العمميات سواء كانت داخمية أو خارجية التنظيمي، وذلك حتى تتم زيادة الفعالية داخميا وتحسين الخدمات المقدمة لمعملبء خارجيا .مع ضرورة الأخذ بعين الاعتبار لمعوامل المسيمة المارفقة ليذه العمميات والمتمثمة في تكنولوجيا المعمومات، التي تعد العامل الأساسي الأول في نجاح إعادة اليندسة .وىذا كمو يتطمب إحداث تغيير في سموكيات الأفارد واتجاىاتيم من خلبل عدة آليات كالتعميم والتكوين، الإثارء الوظيفي، التوسع الوظيفي، تفويض الصلبحيات لمموظفين،. ..1 :)Jang( نموجج ? في نموذجو عمى نفس المكونات الأساسية السابقة الذكر في النموذجين الأول والثاني، لكن بتركيز Jangركز أكبر عمى البنية الملبزمة لعممية إعادة اليندسة من مبادغ وعمميات وأدوات وأساليب، حيث تتمثل المكونات 2:الأساسية في إعادة تصميم المنظمة: بما يضمن التخمص من مختمف المعيقات الإدارية والتنظيمية، وتسييل ? الحصول عمى المعمومات والمستمزمات المختمفة لانجاز الأعمال.

1 .104 -رلٌة عدنان المعاٌطة، مرجع سابك، ص 2 .106 -المرجع السابك نفسه، ص
التغيير في سلىك الأفراد الأبنٌة المنظمٌة
تكنولوجٌا المعلومات
إعادة هنذست العولياث
نظام العملٌات الممدم
تحسيناث في هستىي الخذهاث الوقذم للعملاء
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
27
تكنولوجيا المعمومات: تسيل تبادل المعمومات الكترونيا وانجاز مختمف التعاملبت، والتطبيق الناجح ? لإعادة اليندسة. التغيير في سموك الأفارد: والذ? يمكن تحقيقو من خلبل ممارسات التدريب والتعميم، وتشجيع الإثارء ? الوظيفي والتوسع في العمل، تفويض السمطة، العمل ضمن فريق ونظام الحوافز المعتمد. .. الخدمات المارفقة للأعمال: والتي تتميز بتفاعميا وتماسكيا لتحسين العمميات، التي تصبح أكثر إنتاجية ? من خلبل ىذه الخدمات، وتتمثل ىذه الأخيرة في: مبادئ إعادة الهندسة: وىي توجيو الأىداف، توجيو الوظائف، توجيو العمميات، إيجاد نماذج بديمة، ? التغيير المستمر،. .. : عمميات إعادة الهندسة ? ، ونموذج ما ىو متاح وما ىو مرغوب ، تتكون من إيجاد الرؤية والرسالة وتحميل الانجاازت المقدمة، وتحديد فرص التحسينات، وتطوير الخطط البديمة، . .. )، العصف الذىني ABC( أساليب وأدوات إعادة الهندسة: من أىميا تكاليف الأنشطة الأساسية ? . ،)Simulation( )، المحاكاة TQM( )، إدارة الجودة الشاممة Brain Storming( ... ويمكن تمخيص ىذا النموذج في الشكل الموالي: 01(الشكل رقم -05 ) لإعادة هندسة العمميات Jang( ):نموجج
المصدر 107 :رقية المعايطة، مرجع سابق، ص .(بتصرف)
المطمب الاربع :إعادة هندسة العمميات و ومداخل التغيير الأخر أوضحت العديد من الدارسات والبحوث المتخصصة في دارسة مدخل إعادة ىندسة العمميات وجود اختلبفات جوىرية بين ىذا المدخل والمداخل الأخر? لإعادة بناء المنظمات الساعية لمتغيير، والمتمثمة عموما في إعادة إعادة التنظيم، إعادة ،(Downsizing)، تصغير الحجم(Automatisation) الييكمة، إدارة الجودة الشاممة، الأتمتة التصميم.. . فإعادة اليندسة ليست إعادة ىيكمة، فبينما تعنى الأخيرة بتخفيض حجم الييكل التنظيمي، مما يترتب عميو تقديم إنتاج أقل بطاقة أقل، تعنى إعادة اليندسة بأداء الكثير من العمل بالقميل من الجيد .كما أنيا ليست إعادة التنظيم الذ? ىو "تعبير ممطف بل إنيا تتمركز حول كيفية أداء العمل وليس ، "لعممية تحريك الخريطة التنظيمية
إعادة تصوين العولياث نظام الخدمات
تكنىلىجيا الوعلىهاث
تغيير سلىك الأفراد العملاء أساليب وأدواث إعادة الهنذست

عولياث إعادة الهنذست
هبادئ إعادة الهنذست
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
28
وأيضا1 . حول كيفية تنظيم المنظمة ، رغم أنو قد ينتج عن تطبيقيا إعادة التنظيم أو استخدام التنظيم الأفقي ليست تقميص الحجم ذلك أن ىذا الأخير ىو التخمص من الأفارد أو الأعمال لتحسين المردودية المالية عمى بل ه? إعادة التفكير في العمل من القاعدة إلى الأعمى لتخميصه ،المد? القصير لإيجاد و، مما ىو غير ضرور? طرق أفضل لأداء ما ىو ضرور?. ولا ينبغي خمطيا بالأتمتة (الآلية) رغم صمتيا الوثيقة بيا كونيا من العوامل الأساسية المساعدة عمى تطبيق إعادة اليندسة، غير أن دورىا يتمثل في تفعيل تصميمات جديدة للعمميات وليس 2.توفير آليات جديدة لأداء القديم منيا ومن ثم مقارنة ىذه المداخل بإعادة ىندسة ، لذا ومن خلبل ما سبق سنقوم فيما يمي بشرح كل مدخل عمى حد? العمميات لتوضيح الفروقات الأساسية بينيا. أولا :ة ة الجودة الشامم دار ا إعادة الهندسة و يعتبر مفيوم إدارة الجودة الشاممة من المفاىيم الإدارية الحديثة، والذ? بدأت بتطبيقو العديد من المنظمات لتحسين وتطوير نوعية خدماتيا ومنتجاتيا .حيث يعرفيا معيد الجودة الفيدارلي عمى أنيا "القيام بالعمل بشكل صحيح ومن أول خطوة، مع ضرورة الاعتماد عمى تقي ?م العمل لمعرفة مد? تحسن الأداء" وبشكل أكثر 3 . إيضاح "ىي شكل جماعي لأداء الأعمال يركز عمى التحسينات فقط سواء في اليياكل التنظيمية أو في وىذا ما يتطمب إعادة النظر في المناصب والميام والييكل التنظيمي لممنظمة 4،" الأساليب أو في الإجارءات والتكنولوجيا والسياسات المتبعة سواء عمى المستو? الكمي أو الجزئي .وبالتالي فيو يركز عمى تطوير العمميات التي يتم من خلبليا تحقيق الأىداف والنتائج عالية القيمة . وبالعودة إلى أسموب إعادة اليندسة الذ? يعد مدخلب ثوريا وجذريا فإن أسموب إدارة الجودة الشاممة بخلبف ذلك ينتيج أسموب التحسينات التدريجية، إذ ييدف ىذا الأسموب إلى تحسين العمل تحت ظل النظام الحالي بأعمى 5.نسبة ممكنة لتقميل التكاليف والوقت اللبزم لأداء الخدمة 6:ويتشابو المدخمين في عدة نقاط نوجزىا فيما يمي كلبىما يركز عمى العمميات؛ ? كلبىما يتطمب تغييار تنظيميا وتغييار سموكيا؛ ? كلبىما يتطمب الاستثمار في الوقت من خلبل اشتاركيما في النظرة المستقبمية؛ ? كلبىما يتطمب قياس الأداء بمقاييس موضوعية؛ ? كلبىما ييدف لموصول إلى نظم أكثر فعالية؛ ?

1 .385، ص 2004 -أحمد محمد غنٌم، مداخل إدارٌة معاصرة لتحدٌث المنظمات، المكتبة العصرٌة للنشر والتوزٌع، المنصورة، .23 - مايكل ىامر، ستيفن ستانتن، مرجع سابق، ص 2 .41، ص2009 الهيكل التنظيمي لممنظمة، دار الارية لمنشر والتوزيع، عمان، الأردن، ، - ازىر عبد الرحيم عاطف، هندرة المنظمات 3 .18 - محمد الصيرفي، مرجع سابق، ص 4 5 .25، ص2002 -السر حسن موسى، إعادة هندسة الإدارة والشركات وأدوات تطبيقها، دار عالم الكتب لمطباعة والنشر والتوزيع، الرياض، السعودية، .47-46 - ازىر عبد الرحيم عاطف، مرجع سابق، ص ص 6
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
29
كلبىما يتطمب التعرف عمى حاجات ورغبات العملبء ? . أما نقاط الاختلبف فيمكن توضيحيا في العناصر التالية : . أسموب إعادة اليندسة يحقق أىداف المنظمات بسرعة فائقة مقارنة بأسموب إدارة الجودة الشاممة ? في حين أسموب إدارة الجودة الشاممة يساىم في ، يحدث أسموب إعادة اليندسة تغييارت جذرية في العمل ? إحداث تغيير تدريجي وتحس?ن ما ىو قائم . يحتاج أسموب إعادة اليندسة إلى المتابعة والرقابة باستمارر، بينما أسموب إدارة الجودة الشاممة لا يحتاج ? لذلك. واستخداميا يعد جزء رئيسيا في مشاريع ىذا ، تكنولوجيا المعمومات ليا دور ارئد في إعادة اليندسة ? 1. في حين أن دورىا قميل الأىمية في إدارة الجودة الشاممة، التغيير الثور? ? اد ات الأفر ات جوىرية وتنمية ميار حداث تغيير ا تستيدف إعادة اليندسة إعادة التصميم الجذر? و . في حين تستيدف إدارة الجودة الشاممة تحسين جودة العمميات من خلبل تحسينات إضافية،وتمكينيم تنتج إعادة اليندسة عن التفكير والتنظيم المتعمق بالعمميات متعددة الميام أكثر من الميام المتخصصة ? . وتعتبر نتائجيا ذات ، أما إدارة الجودة الشاممة فتيتم بعمميات التحسين المستمر في إطار متفق عميو 2. وتساعد عمى إجارء تحسينات إضافية في العمميات الحالية،فائدة عمى المد? القصير إدارة الجودة الشاممة تستيدف تحسين جودة العمميات من خلبل تحقيق تحسينات إضافية تدريجية ? .في ،حين إعادة اليندسة تستيدف إعادة البناء وليس إعادة التنظيم ات جذرية سريعة عمى نظم حداث تغيير ا و اءات العمل؛ جر ا و ، تطبيق إعادة اليندسة يحتاج إلى جيود إدارية ضخمة ومستمرة ? ة العميا وتطوير عادة بناء الإدار ا و وتحول?ىا من دور الرئيس المفروض عمى الجماعة إلى دور القائد النابع من الجماعة الذ? لديو ،قدارتيا ات ابتكار? 3. قدر ة ومياارت اقتارح البدائل وتقييميا ويمكن تمخيص الاختلبفات الأساسية بين المدخمين في الجدول التالي : )02-01(جدول رقم : عادة الهندسة ا ة الجودة الشاممة و الفرق بين إدار أوجه المقارنة إدارة الجودة الشاممة إعادة الهندسة نوع التغيير تطور? -طريقة أفضل لممنافسة ثور?-طريقة جديدة لأداء العمل الوسيمة تضيف قيمة لمعمميات الحالية تتحد? أساسيات العممية ووجودىا المجال تشمل المؤسسة ككل تركز عمى العمميات الأساسية دور التكنولوجيا دور تقميد? دور مساعد دواعي الاستعمال ضعف الأداء تعقد الإجارءات الإدارية

.58 - أحمد محمد غنيم، مرجع سابق، ص 1 .45 - سلبمة حسين، مرجع سابق، ص 2 .27 - أمين الساعاتي، مرجع سابق، ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
30
انخفاض الجودة السعي إلى مواكبة التغيير
ضعف الإنتاجية مواكبة التغيير ضعف الأداء
متطمبات التنفيج بناء فرق العمل تدريب مستمر للؤفارد مياارت القيادة الفعالة إشباع حاجات العاممين
التفكير الإبتكار? استخدام أساليب التكنولوجيا مياارت إعادة التفكير والتقييم تغيير القيم والاتجاىات المدو الزمني تحقيق المطموب في فترة وجيزة تحقيق المطموب بصورة بطيئة الهدف تحقيق تحسينات إضافية جديدة إحداث تغييارت جذرية لكن بصورة تدريجية المصدر . بتصرف46 :سلبمة حسين، مرجع سابق، ص
حيث أن إعادة اليندسة توفر الأجواء ، عادة اليندسة ا ة الجودة الشاممة و ومجمل القول أن ىناك تكامل بين إدار والظروف المناسبة لتطبيق نظام إدارة الجودة الشاممة، وذلك لأنيا تساعد المنظمات عمى التخمص من الروتين وأساليب العمل غير المرنة، ومنح الأفارد المزيد من الصلبحيات وتشجيع لامركزية القارارت، إضافة إلى أنيا فإذا نظرنا إلى إدارة 1. وتخفيض التكاليف والسرعة والتميز في الخدمات،تحقق لممنظمات جودة عالية في الأداء الجودة الشاممة عمى أنيا طريقة لتحقيق الفعالية التنظيمية من خلبل استخدام مداخل متكاممة، فإن إعادة اليندسة 2.بمثابة إستارتيجية لخمق الظروف الملبئمة التي تسمح لعناصر إدارة الجودة الشاممة لمقيام بمياميا ثانيا :إعادة الهندسة والتحسين المستمر فلب يقتصر عمى ، ) مصطمح ياباني، يقصد بو تحسين الأداء في كل المجالات kaizen(التحسين المستمر مجال بذاتو .يركز ىذا المدخل عمى تحسين العمميات ولا ييتم بالنتائج فقط، ويارجع العمميات و يطورىا ويحسنيا ويمكن توضيح خصائصو في الشكل الموالي3،لموصول إلى أفضل النتائج :

- .232، ص2008 ،مرجع سابق ، مأمون سميمان الدراركة 1 .47 - سلبمة حسين، مرجع سابق، ص 2 .467 - ىيثم حمود الشبمي، مروان محمد النسور، مرجع سابق، ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
31
)06-01(الشكل رقم :سمات التحسين المستمر
المصدر :أحمد ماىر، ر ة التغيي دار ا ي و ،2007 الدليل العممي لإعادة الهيكمة والتميز الإدار ، الدار الجامعية، الإسكندرية، ، تطوير المنظمات 564ص .
وتتشابو إعادة اليندسة و التحسين المستمر في بعض النقاط أىميا : تمثل العمميات وتحسين نظم العمل محور الاىتمام في كلب المدخمين، كما يعتبر التقييم الدقيق للؤداء ? من الأمور اللبزمة لنجاحوما؛ يعتبر التمايز التنظيمي و التغيير السموكي من العوامل المساعدة لكلب المدخمين؛ ? يتطمب كلب المدخمين الوقت الكافي من أجل الوصول إلى النتائج المرغوبة؛ ? أما نقاط الاختلبف بينيما فنوردىا فيما يمي : تعمل بارمج إعادة اليندسة بصورة جذرية، لذا قد تصل التحسينات في بعض الأحيان في مستويات ? الجودة إلى عشرة أضعاف % كتحسين في 1 .في حين بارمج التحسين المستمر تعد ناجحة إذا حققت الوقت والجودة؛ تبدأ إعادة اليندسة من الصفر، في حين يبدأ التحسين المستمر من الوضع الارىن أو الحالي؛ ? تبدأ بارمج إعادة اليندسة من أعمى لأسفل، وذلك فيما يتعمق بكيفية تطبيق أساليب التقييم الجديدة لمعمل، ? 1.في حين تعتمد بارمج التحسين المستمر عمى المشاركة بصفة كبيرة ومجمل القول أنو ىناك علبقة وثيقة بين مدخمي إعادة اليندسة والتحسين المستمر، ذلك أن الواقع أثبت أنو لا يمكن لممنظمة أن تتحسن دائما، لأنو عند نقطة معينة من التحسينات المتواصمة يصبح التحسين مستحيلب أو

.50-49 - سلبمة حسين، مرجع سابق، ص ص 1
الاعتراف بوجود مشاكل
الصٌانة والتحسٌن
التركٌز على العملٌات
كافة مجالات العمل
التركٌز على العمٌل
الاستمرارٌة
أفكار إدارٌة مختلفة مسؤولٌة جمٌع الأطراف
سمات التحسٌن
المستمر
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
32
غير مجد? أو مكمف، وعندىا يجب عمى الفرد أن يبتكر أو يعيد اليندسة . ومن جية أخر? لا يمكن القيام بإعادة اليندسة بشكل دائم أيضا، فبعد القيام بيا تنتج أخطاء طفيفة تتطمب تصحيحيا وتحسينيا وضبطيا. لذا عندما يصبح التحسين غير مجد يجب أن يستبدل بإعادة اليندسة إذا أاردت المؤسسة أن تظل منافسة عادة اليندسة معا ا وبالتالي يجب القيام بالتحسين المستمر و ، وتحتفع بتنافسيتيا .مثمما يوضحو الشكل التالي : )07-01(الشكل رقم :ة عادة الهندس ا التحسين المستمر و
المصدر :J.N.Kelada, Comprendre er réaliser la qualité totale, éditions Quafec, Québec, Canada, 2eme ed, 1992, p 9
ثالثا :إ عادة الهيكمة ا عادة الهندسة و
عادة تصميم الييكل التنظيمي لتحقيق ا و، يقصد بإعادة الييكمة إعادة التفكير في الجوانب الأساسية لمتنظيم تحسين جوىر? في أداء المنظمة .كما تعرف عمى أنيا "تمك العمل?ة اليادفة إلى إجارء التصحيح اللبزم لميياكل 1،"التنظيمية والفنية والمالية لممنظمة مما يساعدىا عمى البقاء والاستمارر والنمو وقد يكون ذلك من خلبل أنظمة أو تصغير حجم المنظمة، أو تقميل عدد ، أو إلغاء وحدات، أو اندماج بين الوحدات،إدارية تحل مكان القديمة ،الأفارد أو اندماج المنظمة مع أخر? ، أس المال 2. أو تغيير ىيكل ر

.217 - عمي عبد الياد? مسمم، أيمن عمي عمر، مرجع سابق، ص 1 .558 - أحمد ماىر، مرجع سابق، ص 2
إعادة هندسة
إعادة هندسة
إعادة هندسة
تحسٌن مستمر
تحسٌن مستمر
تحسٌن مستمر
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
33
وتعد إعادة الييكمة من أىم المداخل الحديثة لمتغيير التنظيمي وذلك من خلبل اتجاه المنظمات لتحقيق كفاءة وزيادة القدرة عمى المنافسة وتحقيق عوائد عمى الاستثماارت، وىو ما يتحقق من خلبل تخفيض ،وفعالية اكبر 1.عممياتيا لإعادة تركيز مواردىا وزيادة أرباحيا وتخفيض نفقاتيا و تتشابو إعادة الييكمة مع إعادة اليندسة في أن كمييما إعادة تصميم لأ اء في المنظمة وتصحيح جوىر? في جز المسار. وتختمف إعادة الييكمة عن إعادة اليندسة في كونيا تتضمن تغييار في عدد المستويات الإدارية والوحدات وتحديد العلبقة الوظيفية بين الأقسام ، التي يتكون منيا الييكل التنظيمي .وتؤكد إعادة الييكمة كيفية ترتيب في حين تركز إعادة اليندسة عمى العمميات الإدارية والإستارتيجية بغض النظر عن الييكل ،وحدات المؤسسة 2.التنظيمي والوحدات الوظيفية وتقسيم العمل عادة اليندسة في الجدول الموالي ا ويمكن تمخيص المقارنة بين إعادة الييكمة و: 03-01(الجدول رقم )ة عادة الهندس ا مقارنة بين مدخمي إعادة الهيكمة و إعادة الهيكمة إعادة الهندسة مصمحة أصحاب الأسيم مصمحة الموظفين العملبء إرساء أساس لعمميات الانكماش أو النمو لا تؤثر عمى الييكل ولا تتضمن فقدان مناصب أو التخمص من الموظفين. تحريك الإداارت والأقسام التنظيمية تغيير الأسموب الفعمي لأداء العمل تتميز بالقارارت الإستارتيجية طويمة الأجل التي تؤثر عمى جميع وظائف المنظمة. تتسم بالكثير من القارارت التكتيكية والقصيرة المحددة بعمل معين. المصدر :من إعداد الباحثة اعتمادا عمى .481 .ص ،2011 :نادية أبو الوفا العارف، الإدارة الإستارتيجية، الدار الجامعية، الإسكندرية،
اربعا )Automatisation( :إعادة الهندسة والأتمتة أو الآلية وذلك عن طريق ، يقصد بيا إنجاز جميع الأعمال بمساعدة معدات آلية مثل معدات وبارمج معالجة البيانات استخدام الحاسب الآلي، أ? أنيا التشغيل الآلي أو الأوتوماتيكي لجياز أو عممية أو نظام يتم التحكم بو آليا عن ة آلية أخر? وتعد الآلية أداة من أدوات إعادة اليندسة، ىذه الأخيرة تتطمب استخدام أساليب 3. طريق أجيز تكنولوجي إذ أن أصعب ما في عممية إعادة اليندسة التعرف عمى ، ة لمقيام بأعمال جديدة لم يسبق القيام بيا القدارت الجديدة لمتكنولوجيا وليست القدارت المعروفة من قبل .وتجدر الإشارة إلى أن إعادة اليندسة لا تركز أساسا عمى إحلبل العمل الآلي محل العمل اليدو? .ذلك أن ىذا الإحلبل مجرد توفير لأساليب أكثر فعالية لأداء بل تعمل عكس ذلك، حيث يجب أن تعاد ، وبالتالي استبدال القديم بما ىو حديث،نفس الأخطاء السابقة 4.العمميات بالكامل حتى تستغل الإمكانيات الكاممة لمتكنولوجيا

.57-56 - أحمد محمد غنيم، مرجع سابق، ص ص 1 .51 - سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص 2 .55 - أحمد محمد غنيم، مرجع سابق، ص 3 4 .220 -ماٌكل هامر، ستٌفن ستانتن، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
34
خامسا :إعادة الهندسة وتصغير الحجم يمكن النظر إلى مدخل تقميص الحجم عمى أنو "الاستغناء عن موظفي بعض وحدات المنظمة بالكامل أو جزء منيم" وقد يتم ذلك بشكل دائم أو مؤقت، ولكل الموارد البشرية بالمنظمة أو جزء منيا، وذلك بسبب أحداث 1. جسيمة أو بسبب التخطيط لمستقبل أفضل . ويتشابو ىذا المدخل مع إعادة ىندسة العمميات في أن كلبىما ييدف إلى تحسين أوضاع المنظمة بحثا عن أداء أعظم، وزيادة القدرة التنافسية من خلبل تقميل تكمفة الموارد البشرية الموجودة بالمنظمة، وزيادة قدرة المنظمة عمى 2.الاستجابة لمتغيارت المحيطة بيا، كما أن كلبىما يساعد عمى سرعة الاستجابة لمتغيارت التكنولوجية المتلبحقة إلا أنيما يختمفان بشدة حول جوىر عممية التغيير في حد ذاتيا، ففي حين أن إعادة اليندسة تيدف إلى إحداث نجد أن تقميص الحجم ، تغيير جذر? في كل المجالات بالمنظمة من خلبل التركيز عمى إعادة تصميم العمميات يسعى إلى تقميص حجم الموارد البشرية بالتخمي عن جزء منيا، وبالتالي التخمي عن بعض المناصب أو دمجيا بحيث تؤد? من قبل عدد أقل من الأفارد .كما أن إعادة اليندسة لا تؤد? بأ? حال من الأحوال إلى تقميص عدد نما يتم إعادة توزيعيم حسب اختصاصاتيم ا و، اد في المنظمة كما ىو الحال في مدخل تقميص الحجم الأفر ومؤىلبتيم. سادسا :إعادة الهندسة ومدخل تبسيط الإجارءات تبسيط الإجارءات ىو أسموب تقميد? يقصد بو اختصار بعض إجارءات أو روتين العمل من أجل تخفيض زمن ،الانجاز ، لغاء غير الضرورية منيا لتخفيض الزمن وزيادة الإنتاجية ا وذلك من خلبل تحميل الخطوات و والقيام بأكثر من عممية في وقت واحد بما يوفر الجيد والوقت، إضافة إلى دارسة حركات الأفارد وتحركاتيم لتقميل الجيد المبذول، والحد من الأعداد المستخدمة من النماذج والتقارير والإرساليات ....أ? أن ىذا المدخل قريب ،جدا من إعادة اليندسة ة إدارية حديثة تيدف لمتغيير الجذر? وليس تحسين ما ىو ة ىي ثور ولو أن ىذه الأخير ي 3.قائم ويمكن توضيح الفرق بينو وبين إعادة اليندسة في الجدول التال: )04-01(الجدول رقم : عادة الهندسة ا مقارنة بين مدخل تبسيط العمميات و تبسيط العمميات إعادة هندسة العمميات التغيير تدريجي التغيير جذر? الأساس نابع من العممية الأساس نابع من الرؤية اعتبار المسممات الإدارية تغيير المسممات الإدارية القيادة بواسطة المدير القيادة بواسطة الإدارة المشاريع آنية ومتنوعة عدد محدود من المبادارت المصدر .32 :سلبمة حسين، مرجع سابق، ص

1 .443 -أحمد ماهر، مرجع سابك، ص 2 .445 -المرجع السابك نفسه، ص .463 - ىيثم حمود الشبمي، مرجع سابق، ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
35
سابعا :إعادة الهندسة والهندسة القيمية :(Value Engineering) ىندسة القيمة أو إدارة القيمة أسموب منيجي فعال لحل المشاكل، أثبت فعاليتو في العديد من الدول المتقدمة، بتركيزه أولا عمى الفعالية عن طريق تحميل الوظائف أو الميام المطموب تحقيقيا، وتحديد الأىداف والاحتياجات والمتطمبات. ..، ومن ثمة البحث في الكفاءة من خلبل تحديد معايير الجودة التي تجعل المنتوج أكثر قبولا، 1.وأخيار تحقيق ذلك بأقل التكاليف الإجمالية وتعرف ىندسة القيمة أو اليندسة القيمية بأنيا "جيد جماعي منظم وفق منيج محدد موجو إلى تحميل ميام دون ، لغرض ابتكار بدائل تؤد? تمك الميام بتكمفة إجمالية أقل أو أداء أفضل أو بيما معا ،ع عناصر المشرو المساس بالأداء أو الجودة أو الميام الأساسية المطموبة" .2 فيي طريقة مثمى أثبتت فعاليتيا في تخفيض تكاليف تنفيذ المشاريع دون المساس بالمتطمبات والاحتياجات اللبزمة للؤداء، ولمقيام بذلك تتم دارسة وتحميل وتقييم ميام عناصر المشروع لغرض فيميا ومعرفة الأداء المطموب من كل منيا، ومن ثم تحديد الميام الأساسية حتى يتمكن فريق اليندسة القيمية من إيجاد البدائل التي تؤد? نفس العمل ونفس المستو? من الأداء بأقل تكمفة ممكنة. وتتشابو اليندسة القيمية مع إعادة ىندسة العمميات في كونيا تحدد العناصر التي لا تضيف شيئا للؤداء لكنيا ترفع التكمفة، والتي يمكن إلغاؤىا أو تعديميا بطرح البديل الذ? يؤد? العمل بطريقة أفضل وفعالية أكثر، كما أنيا تناقش الحاجة إلى الميمة التي يؤدييا العنصر واستخداماتيا من خلبل اليدف العام لممشروع .كما يتفقان في كونيما يعتمدان عمى طرح الأفكار الإبداعية لإيجاد الحمول والمقترحات لممسائل المطروحة وبمشاركة جماعية 3.وباستخدام أساليب عديدة أىميا العصف الذىني وكلبىما كذلك يعتمد عمى أسموب إعادة التصميم بشكل جذر? ولو أن أىميتو تقل في أسموب اليندسة القيمية، أين يعتبر بديلب لتحقيق الوفرة في التكاليف في حال تطبيقو، في حين يعد أساس عمميات إعادة اليندسة ولا بديل عن استخدامو .كما أنيما ييدف ان إلى كسب رضا الزبون من خلبل تخفيض التكاليف، وتحسين النوعية، وتحقيق المازيا التنافسية .إضافة إلى ذلك فكلب الأسموبين يعتمد عمى تشكيل فريق عمل متعدد الاختصاصات لإنجاز إجارءات كل من الىندسة القيم? ة ة عاد ا و ىندسة العمميات، أين يتم اعتمادىما لمواكبة التغيارت السريعة التي تحصل في بيئة الأعمال، ولمواجية المنافسة الشديدة التي تدخل بيا المؤسسات في الأسواق بالاعتماد عمى التكنولوجيا المتطورة. أ? ، أما وجو الاختلبف بينيما فيكمن في كون اليندسة القيمية تركز عمى ما ىو مطموب من عنصر معين اليدف الذ? وجد من أجمو وليس العممية في حد ذاتيا كما ىو الحال في مدخل إعادة اليندسة، كما أنيا تركز عمى تخفيض تكاليف المشروع، من خلبل البحث عن الميام التي لا تضيف شيئا والتخمص منيا، أو تعديميا لمحصول في نياية الأمر عمى التكمفة التي تستحقيا كل ميمة .والأىم من ذلك كمو فإعادة اليندسة ىي إعادة 1 - دار الوارق لمنشر والتوزيع، عمان، ،إدارة الجودة مدخل لمتميز والريادة، مفاهيم أساسية وتطبيقات ، لحسن عبد الله باشيوة ، نزار عبد المجيد البروار? 470، ص 2011الأردن، . 2 208 ص ،1996مكتبة العبيكان، الرياض، ، -صالح العشيش، ادارة تنفيج المشروعات الهندسية . 3 .216، ص 208 -صالح العشٌش، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
36
التفكير الأساسي والتغيير الجذر? لمعمميات من أساسيا فيي إعادة تصميم جذرية لمعمميات، واقتلبع ما ىو موجود ً وابتداء من الصفر ، في حين اليندسة القيمية ىي تعديلبت وتحسينات تيدف إلى التخمص من تكمفة الميام عديمة الفائدة، ف ىي تعديل تصميم المنتج الموجود، حيث يتم تعديل أو إلغاء أحد وظائفو ثامنا : عادة التصميم ا )Redesign( إعادة الهندسة و ينظر إلى إعادة تصميم المناصب عمى أنيا إعادة النظر في الأنشطة والميام التي يتم تأديتيا في منصب معين، وفي طريقة تجميع ىذه الأنشطة في ميام وواجبات، وفي الصلبحيات والسمطات المفوضة لشاغل المنصب 1.وطبيعة العلبقات فيو، وىذا ما يؤد? إلى تشكيل مناصب جديدة حسب الظروف والتكنولوجيا السائدة بالمنظمة أما إذا تعمق الأمر بإعادة تصميم العمميات فيي تحميل كيفية تجميع الأعمال، وتحميل سير العمل، ودارسة آلية 2.تحقيق النتائج، ثم بناء عمى كل ما سبق يتم إعادة تصميم العمميات حسب الضرورة ات الناتجة أين تتكامل التغيير ، ء من إعادة اليندسة وأسموب أساسي من أساليبيا عادة تصميم العمميات ىي جز ا و عادة التفكير لتحقيق نتائج فائقة في معايير ا عادة التنظيم و ا عن إعادة ىندسة العمميات من خلبل إعادة التصميم و الأداء الحاسمة. ويمكن تمخيص أوجو الاختلبف بين بعض المداخل السابقة الذكر ومدخل إعادة اليندسة في الجدول التالي : )05-01(الجدول رقم :مقارنة بين أسموب إعادة الهندسة و بعض المداخل الإدارية مفاهيم الأبعاد إعادة هندسة الأعمال Business Reengineering تقميص الحجم Downsizing وإعادة تصميم Redesing إعادة الهيكمة Restructuring إدارة الجودة الشاممة TQM الأتمتة Automation إعادة التنظيم Reorganizing مجالات البحث كل شيء في المنظمة حجم القو? العاممة العلبقة بين المستويات الإدارية حاجات الزبائن التطبيقات التقنية المنظمة بالكامل باستثناء العمميات نطاق التغيير العممية الإدارية القو? العاممة والميام الوظيفية الييكل التنظيمي البداية من القاعدة إلى القمة النظم التنظيم(توسيع أو تقميص المنظمة أفقيا أو عموديا) التركيز اتجاىات تدفقات العممية الإدارية الإداارت الوظيفية الإداارت الوظيفية العممية الإدارية الإجارءات إيجاد تنظيم إدار? جديد يشرف عمى العمميات القديمة نفسيا أهداف التغيير خارقة وسريعة وجذرية تاركمية / تدريجية تاركمية /تدريجية تاركمية / تدريجية تاركمية /تدريجية تدريجية المصدر :Manganelli R.L, Klein, M.M, A framework for reengineering, Management Review, 1994, p-p 10-16.

1 .452 -أحمد ماهر، مرجع سابك، ص 2 -بلبل خمف السكارنة، ي .154 التطوير التنظيمي والإدار ، مرجع سابق، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
37
ويمكن المفاضمة بين مداخل التغيير السابقة بالاعتماد عمى معيارين ىما رغبة المسير في الاعتماد عمى أنماط التغيير واتجاىات الأفارد نحو التغيير مثمما يوضحو الشكل التالي: )08-01(الشكل :نموجج استارتيجيات التغيير
المصدر :بلبل خمف السكارنة، ي .155 التطوير التنظيمي والإدار ، مرجع سابق، ص المبحث الثاني :أساسيات تحقيق أمثمية العمميات بالمنظمة لتطبيق إعادة ىندسة العمميات تحتاج المنظمات إلى تحديد الأطارف المسؤولة عن ىذه العممية، وذلك بتشكيل ما يسمى بفريق إعادة اليندسة . أين يقوم ىذا الفريق بانجاز مختمف عمميات التغيير الجذر? في ظل توفير المنظمة لشروط ومتطمبات معينة .وىذا ما سنقوم بتوضيحيا فيما يمي .
المطمب الأول :مسؤولية إعادة الهندسة بالمنظمة لمقيام بعممية إعادة اليندسة لابد من اختيار و تن وىذا ىو أساس نجاح ، ظ?م المختصين بتطبيق ىذه العممية الجيود والأىداف المرتبطة بيا. وتجدر الإشارة إلى أن ىذا الفريق يحتاج إلى السمطة والدعم من قبل الآخرين اك أثر در ا ج النطاق المحدود و ة عمى التفكير خار كما يجب أن يتميز أعضاؤه بالقدر ، التغيير الجذر? عمى العملبء ،لذا ينبغي تعيين المسؤول عن ىذه العممية ا عمى المشاركة في تحديد بحيث يكون قادر ووضع الرؤية والأىداف ،والقيم ام بالتغيير الجذر? ويممك الوقت الكافي والسمطة اللبزمة لتنفيذ ، وفيم المغز? من ىذه العممية والالتز ت ،القارارت ام خاص بال ة والتز ويجب أن يصبح أعضاء الفريق ذو? صفات مميز غي وأن يسود بينيم جو من ،ير م ، الاحتارم المتبادل المشجع عمى المناقشة والتفاوض ويعممون عمى احتواء الاختلبفات الثقافية الموجودة بيني. أو ، ويحتاج تطبيق إعادة اليندسة وجود إدارة لمبرنامج عن طريق مدير لعممية إعادة اليندسة ة أخر? منسق بعبار لا عن العممية الرئيسية 1. يكون مسؤو

1 .90 89 -سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص ص
إستارتيجية إعادة اليندسة إستارتيجة إدارة الجودة الشاممة
إستارتيجية تخفيض الحجم إستارتيجية إعادة الييكمة
اتجاهات اٌجابٌة لدى الأفراد نحو التغٌٌر
رغبة المسٌر فً التغٌٌر السرٌع
رغبة المسٌر فً التغٌٌر البطًء
اتجاهات سلبٌة لدى الأفراد نحو التغٌٌر
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
38
وعادة ما يتم تشكيل فريق لمقيام بتطبيق إعادة ىندسة العمميات عمى نحو التالي : )Leader( : قائد العممية ? ة القيام بيذه العممية ويكون أحد ىو المؤسس الذ? يطمق مبادر المسؤولين من ذو? الصلبحيات الكافية لإحداث ، التغيير اللبزم في المنظمة، وتييئة وإقناع الأفارد بقبول ىذه التغيارت الجذرية التي تحدثيا عممية إعادة اليندسة وذلك بتوضيحو حالة المنظمة ومد? حاجتيا لمتغيير الجذر? حتى تكون الأفضل ، وجعميم يساىمون في تطبيقيا بين منافسييا، وتوضيح الأسباب التي تدفعيم لمتوجو نحو أتمتة الأعمال حتى يتبنى الأفارد ىذا التغيير ويتقبمونو 1. بل ويساىمون فيو ، والتكميف بيذه الميمة لا يخص مسؤولا معينا نما من تتوفر فيو الرغبة والحماس لتطوير العمل بالمؤسسة ا و وتجديده وتحسين أوضاعيا وبمبادرة منو. ويقوم قائد العممية بتبني وتشجيع جميع جيود تطبيق عممية إعادة ( و?دعم المدير المسؤول )مالك العملية 2،اليندسة وفر?قو، كما يختار المستشارين الخارجيين الذين تستعين بيم المنظمة إلى جانب مارقبتو تطبيقىا ويقيم نتائجيا الحقيقية . ? مالك العممية :(Process Owner) ىو أحد المس? رين في مستو? إدار? أعمى يتولى مسؤولية توجيو إعادة اليندسة في نطاق أقل من قائد العممية أين ?ىمو تنفيذ ، وعمى مستو? محدد، فيو الشخص المسؤول عن تطبيقىا في مجال معين أو عمميات محددة عممية التغيير عمى العمميات التي تتبع إدارتو . نما الإطلبع ا ميمتو ليست القيام بإعادة اليندسة في حد ذاتيا و ومتابعة سير عمل فريق إعادة ىندسة العممية المعنية والذ? يقوم بتشكيمو بنفسو، وتشجيع أعضائو عمى الإبداع والمبادرة، و ويمتمك ، حيث ينسق معو ويتمقى منو التشجيع والدعم، يكون عمى اتصال مباشر بقائد العممية 3.الصلبحيات التي تمكنو من توفير الموارد اللبزمة التي يحتاجيا الفريق فريق العممية ? :(Process Reengineering Team) ىم مجموعة أفارد مختصين بإعادة ىندسة عممية محددة ، يتاروح عددىم بين خمسة وعشرة أشخاص، يقع عمى عاتقيم تقديم الأفكار المتعمقة بيذه العممية من خلبل قياميم ا عادة تصميمي ا ودارسة ، بتشخيص العممية الحالية و مد? إمكانية تنفيذ مقترحاتيم عمى أرض الواقع . ه عادة التفكير فيما يحدث بغرض تغيير ا فالمطموب من ىذه المجموعة البحث عن بدائل لمطريقة القديمة بالتفكير و جذريا، وكذا التفكير بشكل استقارئي لإضافة بدائل جذرية جديدة . وىذا ما يتطمب وجود أكثر من فريق عمل بعدد ، وبشكل عام يقوم فريق العممية بإعادة ىندسة عممية واحدة العمميات المارد إعادة تصميميا، أو حسب نتائج كل عممية تم تغييرىا، ويجب أن يضم كل فريق مختصا في

1 .56 - السر حسن موسى، مرجع سابك، ص 2 .308مرجع سابك، ص ، -أحمد ٌوسف دودٌن 3 .324 323 -علً عبد الهادي مسلم، أٌمن علً عمر، مرجع سابك، ص ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
39
احات المتعمقة بإعادة والتي بدونيا لا يمكن تطبيق الاقتر ، تكنولوجيا المعمومات لضمان الاستفادة القصو? منيا 1.تصميم العمميات بالشكل الذ? يحقق النتائج المنتظرة 2: ويتم اختيار أعضاء الفريق حسب توفر الشروط والمواصفات التالية الخبرة العممية في مجال العممية المارد ىندستيا ? . مياارت الاتصال والتفاعل الإيجابي ? . مياارت الإبداع ? . روح العمل الجماعي ? . النظرة الشمولية ? . التفاؤل ? . الحماس والإصارر ? . )Czar( : منسق العممية ? أ? المنسق بين العمميات التي تمت إعادة ىندسىا، ويتمثل دوره في تقديم النصح والمساعدة لكل مالك عممية، وتعريفيم بالطرق والأدوات اللبزمة لأداء المطموب ، ىم اليام ومساعدة ملبك العمميات الجدد عمى تفيم دور منيم ....وذلك من خلبل عمله كمساعد رئيسي لقائد العممية. ويجب أن يكون مرتبطا إداريا من حيث المبدأ بالقائد فيو الشخص المسؤول عن تطوير إعادة اليندسة بالمنظمة كما يبحث باستمارر عن الموارد المطموبة ليذه العمميات ومستمزمات كل ،والتنسيق بين المشروعات المنفصمة 3.منيا
المطمب الثاني :متطمبات تطبيق إعادة هندسة العمميات تستند عممية تطبيق إعادة اليندسة عمى مد? توفر مجموعة من المقومات والمتطمبات التي تعزز جيود تنفيذىا، ومن أىم ىذه المتطمبات نذكر : الالتازم والتعيد بإحداث ? حيث يجب أن تؤمن المنظمات بأىمية التغيير الجذر? وقيمتو ، التغيير الجذر? اريتيا في السوق ، بالنسبة لمستقبميا واستمر وتكون البداية منالإدارة العميا بصفة أساسية؛ وضوح الرؤية الإستارتيجية والمساعدة الييكمية؛ ? وجود فمسفة إدارية تسيل إعادة اليندسة، وذلك بنشر ثقافة التغيير لد? الأفارد وتوعيتيم بأىميتيا لتحقيق ? أىداف المنظمة؛ وضع الأداء الطموح كيدف لإعادة اليندسة؛ ? إتباع أسموب المارجعة الشاممة لاحتياجات العملبء؛ ?

1 .57 -السر حسن موسى، مرجع سابك، ص 2 .92 -سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص 3 .310 -أحمد ٌوسف دودٌن، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
40
تخصيص رئيس تنفيذ? ? يكونمسؤولا عن عممية التطبيق؛ ? الاعتماد عمى بناء فرق عمل فعالةلإحداث التغيير؛ 1 ضرورة البدء من القمة؛ ? ؛ ? تكوين فرق لقيادة جيود إعادة اليندسة ضرورة أن ? تكونالإدارة العميا معنية بيذا التغيير ) أو Approche ex nihilo( تبني منيج العدم ? حيث يكون ال ، الانطلبق من الصفر تركيز عمى الزبون 2. بالدرجة الأولى تحديد العوائق القائمة والعوائق المحتممة التي قد تعترض تغيير العمميات الحالية إذا تطمب الأمر ذلك؛ ? ؛3 الاىتمام بتكنولوجيا المعمومات وسبل تبادليا الكترونيا ? تحديد العمميات الأساسية ذات الأولوية في إعادة البناء وتحديد عناصرىا؛ ? اقتارح البدائل وتقييميا؛ ? ؛ ? اءات العمل جر ا إعادة تصميم نظم و تصميم معايير الأداء لقياس وتقييم ة ? اءات البناء بعد تطبيق إعادة اليندس جر ا 4. التحسن في نظم و
المطمب الثالث :عوامل نجاح تطبيق إعادة هندسة العمميات يتطمب الوصول إلى النتائج المنتظرة من تطبيق مدخل إعادة اليندسة توفير مجموعة من العناصر، يمكن تجميعيا في المكونات الخمس التالية، والتي جاءت في دارسة ل Paper and Chang ـ ? : أولا Environnement :المحيط وىي العوامل البيئية المؤدية إلى تغييارت بنائية ناجحة منيا دعم الإدارة العميا، التعمم التنظيمي، الفريق، المنافسة، نظام المكافآت، المشاركة بالمعمومات، التجديد والابتكار، وكموا تأتي من جميع المستويات ما عدا تغييارت المحيط التي تأتي عموما من الإدارة العميا. ويمكن توضيح عوامل نجاح إعادة اليندسة المتعمقة بالمحيط فيما يمي : وجود إدارة عميا مطمعة وخبيرة في مجال التغيير والتحسين، والتي تؤد? دوار كبيار في تقميل الخوف من ? ،الفشل لد? الأفارد ج الصندوق ع والتفكير خار ة والإبدا * (Out Box) الذين يتسنى ليم المخاطر *.5

.79-78 - سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص ص 1 2 - Larry Ritzman et autres, Management des opérations, principes et applications, Pearson éducation, France, 2eme édition, 2010, p 64. 292 - علً عبد الهادي مسلم، أٌمن علً عمر، مرجع سابك، ص ص -293. 3 .2008/11/10 . تارٌخ الزٌارة http./www.awatan-news.com غسان العسافً، ما معنى عملٌة إعادة الهندسة التنظٌمٌة 4 ? Paper and chang RD, 2005, the state of business process Reengineering: a search for success factors, tatal quality management journal, vol 16, no1.p p121-133. **هً إحدى لواعد الفكر الإبداعً (لاعدة الخروج من الصندوق) والتً تدعوا الأفراد إلى الإبداع والتخلص من التكرار والروتٌن والنظر إلى ما ٌحٌط بعملهم بنظرة شمولٌة تساعد على تفجٌر الطالات الإبداعٌة الكامنة لدى كل الأفراد . .132 - رلٌة عدنان المعاٌطة، مرجع سابك، ص 5
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
41
وقبل كل ذلك يجب أن يكون لدييا إيمان قو? ودعم و مساندة لعممية إعادة البناء، وبحتمية التغيير وترجمتو لخطط وبارمج يتم تنفيذىا من أجل تحسين الوضع التنافسي لممنظمة .وىذه القناعة يجب أن تترجم في شكل لاء والحصول عمى و ، اد بالمنظمة يصاليا لجميع الأفر ا ة فعالة من خلبل توضيح الرؤية المستقبمية و دعم ومؤازر 1.مدارء المستويات الوسطى لتنفيذ برنامج إعادة اليندسة ? فلب يمكن لأ? مؤسسة ، ا أساسيا في عممية البناء لذلك يجب أن يكون عنصر ، العميل ىو محور الاىتمام ومحاولة الوفاء بيا بشكل أفضل مما يقدمو ، اسة احتياجات ورغبات العملبء أن تستمر في السوق دون در المنافسون. . التركيز عمى الجانب الإنساني لإعادة اليندسة الإدارية وليس الجانب التكنولوجي ? وكذا المتخصصين من، ضرورة الاستعانة بالجيات الاستشارية الخارجية المتخصصة في ىذا المجال ? داخل المؤسسة. . الاستفادة من مجالات التكوين المتاحة لممديرين والعاممين فيما يتعمق بكفاءة جوانب عممية التغيير ? ? ة ومنظمات أخر? ة أجيز الاستفادة من خبر كانت سب اق 2. ة في تجربة التغيير ضرورة التركيز عمى العمميات وليس الإداارت لغرض إرضاء العملبء من خلبل نوع الس ? ل عة أو الخدمة حيث يجب تحديد العمميات وتحديد طبيعتيا تحديدا واضحا، والبحث ، المقدمة، وليس عمى الإداارت وتغييارتيا وعدم الاعتماد عمى التحسين فقط، كما يتطمب الأمر تحديد أولويات مشروعات ، عن طرق جديدة واستخداميا إعادة اليندسة من خلبل اختيار العمميات التي تحتاج إلى ذلك وترتيبيا ترتيبا نسبيا وفقا لدرجة تأثيرىا عمى العميل. . التركيز عمى الابتكار والإبداع في العمميات التنظيمية ? ضرورة التخطيط العممي لإنجاح تطبيق إعادة اليندسة من خلبل دارسة البيئة التنظيمية لمتعرف عمى ? 3.جميع التغييارت اللبزمة لتسييل نجاح ىذه العممية حتى تتمكن من تطبيق مشاريع إعادة اليندسة ، ضرورة تغيير القيم والمفاىيم التقميدية السائدة بالمنظمة ? بنجاح. ثانيا (Person) :الأفارد يتوقف النجاح والتحول النوعي في المنظمة عمى الأفارد من حيث معرفتيم م بداعاتي ا وىذا ، و ورغبتيم في التغيير ما ?فرض بناء مياارت جديدة عن طريق التكوين والتعمم الجماعي وتفويض السمطة . ..... ما يتيح للؤفارد تحمل كما ?عطي شعوار بالانجاز والحرية أكثر في العمل ،المسؤولية .لذا فإن التغيير غالبا ما ينتج من السياسات الداخمية أكثر من العوامل الخارجية. ويمكن توضيح عوامل نجاح إعادة اليندسة المتعمقة بالأفارد فيما يمي :

1 .232، ص 2010 -ثروت مشهور، استراتٌجٌات التطوٌر الإداري، دار أسامة للنشر والتوزٌع، عمان، الأردن، - غسان العسافً، مرجع سابك . 2 .132 - بلال خلف السكارنة، مرجع سابك، ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
42
والتي تسمح للؤفارد ، تحتاج الإدارة إلى الحذر والاطلبع عمى التعميمات والإجارءات في مكان العمل ? بحرية التصرف مع وجود ضوابط معينة. . تحتاج الإدارة إلى توثيق العلبقات بين جميع المستويات التنظيمية ? ر ? لذا يجب تدريبيم عمى كيفية التعامل مع التغيي ، اد يخافون التغيير مع ضرورة تطبيق بارمج ، الأفر فمن خلبل تجارب بعض الشركات الأمريكية التي طبقت مدخل 1 . لتطوير الأفارد لمتعامل مع ديناميكية البيئة إعادة اليندسة تبين أنيا قدمت إلى أفاردىا رسالتين أساسيتين تمكنت من خلبليما من تسويق ىذه الفمسفة 2:لمعاممين بيا وىما ،(Case For Action) تحديد الحاجات الممحة لممنظمة ? ات التغيير الجذر? بالمنظمة أ? توضيح مبرر كفقدان الوضع التنافسي، أو التعرض لمفشل في النشاط .وىذه المبرارت تدعو حتما إلى التغيير حفاظا عمى البقاء والاستماررية. أ? توضيح ما تطمح المنظمة الوصول إليو من ،(Vision statement) بيان التصور العام لممنظمة ? نتائج بعد تطبيقيا لعممية التغيير الجذر?. ة ? امج تكوينية وتعميمية عالية الجود اد وخضوعيم لبر اك لد? الأفر توفر مستو? عالي من الوعي والإدر. . توفير ثقة أكبر في العاممين وقدارتيم ? 3. التركيز عمى روح الفريق في العمل بدلا من العمل الفرد? ? ? ىا في إحداث تكوين فرق عمل مشاريع إعادة اليندسة وتزويدىا بالسموكيات الايجابية التي تنظم دور التغيير المطموب. . النظر لمقاومة البعض لمتغيير كرد فعل طبيعي، وفيم أسباب المعارضة كأساس لممعالجة ? ابتكار أساليب عمل جديدة وتوفير موارد بشرية متميزة ذات مياارت وقدارت عالية، ذلك أن إعادة ىندسة ? العمميات تتطمب التخمص من أساليب العمل القديمة واستبداليا بالجديدة. لا بد أن تكون ىذه الموارد البشرية و ،مستوعبة لمفيوم إعادة ىندسة العمميات وأن تكون واعية ، ام الذاتي لانجاز الأىداف المرجوة ويتوفر لدييا الالتز 4.بمفيوم العمميات ثالثا )Methodology( :المنهجية تعتبر المنيجية من العناصر الميمة لمتعامل مع مختمف المج الات والتعقيدات في عمميات التغيير، إذ تحدد وتمثل حمقة الوصل ، مسار المشروع من بدايتو إلى نيايتو، كما تجمع بين الرؤية وتصميم العمل اللبزم لتحقيقيا بين مستويات المنظمة . ويمكن تمخيص عوامل نجاح إعادة اليندسة فيما يتعمق بالمنيجية فيما يمي :

125 ،124 - رلٌة عدنان المعاٌطة، مرجع سابك، ص ص . 1 .120 - أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص 2 .120 - غسان العسافً، مرجع سابك، ص 3 .61 - أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص 4
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
43
التعديل المستمر لخارئط الأعمال لإجارء التسييلبت الممكنة التي تعد دليل عمل الإدارة لقيادة التغيير، ? لذا يجب وضعيا عمى مبادغ سميمة محددة مع تقدير جميع الأعمال لتخضع لمتغيير والتحسين المستمر .ذلك أن دليل العمل ىذا يصف الاحتياجات اللبزمة لكل مارحل المشروع، بحيث يتفيم الأفارد من خلبلو جميع أ? أن المنيجية ىي المزود الأساسي لخطوات العمل والموجو لأعمال ، المارحل وشروطيا اللبزمة لنجاحيا الأفارد. وأن ، يجب أن تتناسب المنيجية مع العميل الذ? ىو أساس التغيير ? ومن ، تتغير من منظمة لأخر? ظروف لأخر?. يجب الاعتماد عمى ? إعادة تصميم موضوعية لمعايير الأداء لقياس الفرق بين وقت وتكمفة العمميات قبل وبعد إعادة اليندسة. 1. إعداد صياغة جديدة واعية لمسياسات والإجارءات وخارئط تدفق العمل ? اربعا (Information Technologie Perspective) :تكنولوجيا المعمومات تؤد? تكنولوجيا المعمومات دوار مسيلب لإعادة ىندسة العمميات ، إذ أن اليدف النيائي ليا ىو إرضاء الزبون ، وتعد تكنولوجيا المعمومات أداة مشجعة لإبداعات الأفارد ومكافآتيم .ذلك أن التكنولوجيا الجديدة تستخدم لإنجاز لذا يجب 2.العمميات بالسرعة المطموبة وتسيل معرفة الأفارد لمعمميات : ? توف ? ر نظام فعال لممعمومات لترشيد عممية اتخاذ القارارت داخل المنظمة التي تقوم بإعادة البناء. . تشجيع الابتكاارت والاختارعات ? ? ات سريعة ار الاستفادة من تكنولوجيا المعمومات في بناء نظام متطور لممعمومات يكون أساسا لقر 3.ورشيدة خامسا (Transformation Vision) :تحويل وتغيير الرؤية تعد الرؤية وسيمة اتصال بالنسبة لفمسفة إعادة ىندسة العمميات اد متفيمين لمعمل ولدييم ثقافة لذا يكون الأفر ، تدعم التغيير والتجديد، لذا ?عد تغيير الثقافة من أكبر التحديات في إعادة ىندسة العمميات ، وتمعب الإدارة العميا وبأنو يكون ذو فائدة ليم ولمؤسستيم من خلبل ، اد لتفيم سبب التغيير الدور الأكبر في مساعدة الأفر إتباع آليات مرنة تضمن إنجاز الميام بطريقة مبدعة . ويمكن تمخيص عوامل نجاح إعادة ىندسة العمميات المتعمقة بتحويل الرؤية بما يأتي : توفر الرؤية خطة عمل لتوجيو التغيير، وتحقق رسالة وأىداف المنظمة؛ ? ل ? ذلك أن قنوات الاتصا ، ة وفريق العمل يجب أن تكون قنوات الاتصال مفتوحة ومفعمة بين الإدار المفتوحة تساعد الإدارة العميا في تحديد عوائق الاتصال التي تحدث بين الأفارد والأقسام، كما يتولد لد? الأفارد شعوار أفضل بالعمل فيصبحوا أقل مقاومة لمتغيير.

.61 - سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص 1 .126 - رلٌة عدنان المعاٌطة، مرجع سابك، ص 2 .61 - سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
44
1. تساعد الإدارة العميا عمى نشر المعمومات المتصمة بالعمل وتعميم ثقافة إعادة ىندسة العمميات ?
المطمب الاربع :عوامل فشل عمميات إعادة الهندسة قد يحدث فشل في تطبيق مدخل إعادة ىندسة العمميات أو في النتائج التي تحدث بعد تطبيقو، وقد أشار مايكل %من حالات إعادة اليندسة تعرضت لمفشل 70 % إلى 50ىامر أن حوالي . ويمكن إجمال ىذه المعيقات أو أسباب الفشل من خلبل آارء عدد من الباحثين فيما يمي : عدم التركيز عمى العمميات الأساسية وعدم تحديد وتعريف المشاكل بدقة؛ ? تعديل العمميات أو تطويرىا بدلا من تغييرىا جذريا؛ ? تجاىل قيم وحاجات وسموكيات الأفارد؛ ? ؛ ? الاكتفاء بالنتائج المتواضعة بدون طموح التارجع المبكر، وانييار التصميمات الجديدة من أول مشكمة؛ ? وضع قيود مسبقة عمى نطاق تطبيق إعادة اليندسة؛ ? . السماح لممواقف الإدارية التقميدية من إعاقة وعرقمة تطبيق إعادة اليندسة ? البدء بإعادة اليندسة من القاعدة في الييكل التنظيمي، ذلك أن موظفي القاعدة ليس لدييم القدرة عمى ? كما قد ،ة وقد لا يكونون مدركين لممشاكل التي تعانييا الإدار ، بدء وتطبيق أ? جيود لإعادة اليندسة يكون التحسين التدريجي أقص طموحيم .ى عكس مسير? المستو? الأعم. . تخصيص موارد محدودة لتطبيق إعادة اليندسة ? ? 2 . الفشل في التمييز بين مدخل إعادة اليندسة ومداخل التطوير الأخر? . عدم توفر المعمومات اللبزمة لتطبيق إعادة اليندسة ? مقاومة بعض الأفارد ليذه الفمسفة، بسبب خوفيم من زيادة عبء الأعمال وت ? شديد الرقابة عمييم مستقبلب، أو من فقدىم لمناصبيم، والتخفيض من أجرىم أو تفكك علبقاتيم داخل المنظمة. . عدم وضوح أدوار بعض الموظفين في مشروع إعادة اليندسة ? 3. قصور تدريب وتأىيل الموارد البشرية في مشاريع إعادة اليندسة ? ؛ ? اقتصار عممية التغيير عمى إعادة تصميم العمميات فقط دون أن تشمل جوانب العمل الرئيسية الأخر? عدم الاستعانة بتكنولوجيا المعمومات؛ ? مما يؤد? إلى ضياع الكثير من الوقت والكثير ، استغارق وقت طويل في تطبيق عممية إعادة اليندسة ? وبالتالي عدم مقدرة فريق العمل عمى استنتاج الأفكار ، من الجيد في دارسة وتحميل العممية الحالية المبدعة في التصميم الجديد؛

.127 - رلٌة عدنان المعاٌطة، مرجع سابك، ص 1
2 - Michael Hammer , James Champy, op cit, p138..
.133 ،132 - بلال خلف السكارنة، مرجع سابك، ص ص 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
45
تجاىل القيم والمفاىيم الحديثة في بيئة المؤسسة، وعدم العمل عمى تغيير السموكيات التي تتناسب وقيم ? 1.العمل الجديدة سوء اختيار العممية التي تحتاج إلى إعادة اليندسة؛ ? الاختيار السيئ لفريق إعادة اليندسة؛ ? التخطيط السيئ لممشروع؛ ? وضع حمول غير منطقية لممشكلبت؛ ? 2 عدم الإعداد الجيد لخطة إعادة اليندسة وكذا عدم متابعتيا؛ ? ، الأخذ بالاعتبار تأثير وتأثر إعادة اليندسة بنظم المعمومات فقط ? ىا عمى باقي النظم داخل ىمال أثر ا و المؤسسة؛ إىمال الثقافة التنظيمية؛ ? عدم وجود نظم اتصال مدعمة؛ ? قصور نظم تقييم الأداء؛ ? 3. قصور نظم الدفع والتعويضات والمكافآت ? عدم وجود الدعم الكافي من الإدارة التنفيذية؛ ? عدم اختيار العممية المارد إعادة ىندستيا بالشروط والأسس الموضوعة لذلك( مثل الأكثر تأثيار عمى ? العملبء، الأكثر تكمفة، الأكثر تعقيدا. ة ،)..... بل يتم الاختيار بطرق عشوائي. عدم وجود قيادة إدارية مؤىمة قادرة عمى تطبيق أ? أساليب إدارية حديثة، إذ يجب أن تتوفر في المدير ? المسؤول عن عممية إعادة اليندسة مجموعة من الصفات أىميا الإدارك، حب الاستطلبع، الاىتمام، الاقتناع بأىمية عممية إعادة اليندسة في حد ذاتيا؛ ؛ ، عدم وضوح رؤية المؤسسة ? اءات إعادة اليندسة جر ا وذلك فيما يتعمق بأىداف ووسائل و عدم تحديد وتوضيح الأىداف المنتظرة من تطبيق عممية إعادة اليندسة؛ ? ? فأحيانا تكون رغبة المسيرين ممحة في تحقيق مكاسب ىامة عن طريق إعادة ، التوقعات غير الواقعية ؛ ،اليندسة لكن يجب أن تكون التوقعات قائمة عمى أساس التحميل الواقعي لمعمميات عدم توفير الموارد البشرية والمادية الكافية لمبرنامج؛ ? تمركز التكنولوجيا، أين تركز التقنيات الحديثة عمى تغير شكل العمميات أو الطريقة التي يتم بيا أداء ? العمل، لكن لا بد من التغيير الاجتماعي قبل المجوء إلى التغيير التكنولوجي، إذ لا يجب إغفال الدور البشر? في عممية إعادة اليندسة؛

1 ، الرٌاض، 44 -ٌوسف ٌعموب السلطان، أثر تطبٌك الأتمتة فً الأداء الوظٌفً للمؤسسات الحكومٌة المستملة فً دولة الكوٌت، مجلة التعاون، العدد .51، ص 1996 .78 - محمد الصٌرفً، مرجع سابك، ص 2 .91 ،90، ص ص2006 ، - سٌد جاد الرب، موضوعات إدارٌة متمدمة، دار الوفاء للطباعة والنشر، الماهرة 3
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
46
تشتيت الجيود بين عدد كبير من عمميات إعادة اليندسة، حيث تتطمب ىذه الأخيرة درجة عالية من ? مما يفرض عمى المنظمة تركيز جيودىا عمى عدد بسيط من العمميات في كل وقت؛،التركيز والتنظيم ? حيث أن نجاح ىذه العممية يتطمب من ، تكميف أشخاص لا يعرفون المقصود بإعادة اليندسة لمقيام بيا و،المسؤول عن تنفيذىا استيعاب ىذا المفيوم أن يكونطموح وممتزم بتحقيقيا، ولديو معرفة واعية بمفيوم 1. العمميات ويتوفر عمى عقمية قيادية مناسبة ويمكن تمخيص مختمف عوامل نجاح وفشل تطبيق إعادة ىندسة العمميات في الجدول التالي : )06-01(الجدول رقم :عوامل النجاح والفشل في تطبيق إعادة الهندسة عوامل النجاح عوامل الفشل وجود قيادة إدارية فعالة عدم توفر المعمومات اللبزمة لتطبيق مشاريع إعادة اليندسة تدريب وتأىيل الأفارد عمى كيفية تطبيق إعادة اليندسة عمميا القصور في تدريب الأفارد وتأىيميم عمى تطبيق مشاريع إعادة اليندسة تركيز إعادة اليندسة عمى نتائج العمميات التي تيم العملبء مقاومة بعض الأفارد لإعادة اليندسة توفير الاستثماارت المالية اللبزمة لمقيام بمشاريع إعادة اليندسة عدم وضوح الأدوار لبعض الأفارد أثناء تطبيق مشاريع إعادة اليندسة توفير أنظمة فعالة للبتصالات بالمنظمة قصور أنظمة الاتصالات بالمنظمة دارسة ثقافة وعادات وتقاليد وقيم العمل بالمنظمة إىمال عادات وتقاليد العمل إعادة اليندسة تخدم الأىداف والخطط الإستارتيجية لممنظمة قصور النظرة المستقبمية لبعض المنظمات لغياب التخطيط الاستارتيجي التخطيط الجيد ذو الأىداف الواضحة والنتائج القابمة لمقياس المبادارت المتعددة غير المنسقة والتخطيط السيئ السير وفق منيجية منظمة ومعروفة لإعادة ىيكمة الإجارءات عدم توفر طرق وأدوات ومنيجيات واضحة انسجام أنشطة إعادة تصميم الإجارءات مع أىداف العمل . عدم الرغبة في التغيير والالتزام القو? بالإجراءات الحالية مواصمة العمل بإعادة ىندسة إجارءات العمل وعدم توقفيا بنياية المشروع توقف مشروع إعادة اليندسة وعدم ا ستمرار? تو توفر أنظمة فعالة لتكنولوجيا المعمومات عدم الاىتمام بتكنولوجيا المعمومات الاىتمام ببحوث قياس رضا العميل عدم دارسة حاجات ورغبات العمل وضوح الرؤية المستقبمية لمشروع إعادة اليندسة عدم وجود الدعم الكافي من الإدارة التنفيذية الاختيار الجيد لفريق عمل إعادة اليندسة ة عدم اقتناع فريق عمل إعادة اليندسة بجدو? ىذه العممي إشارك الجيات المستفيدة من التغيير في عممية إعادة اليندسة سوء اختيار العممية التي تحتاج إلى إعادة اليندسة متابعة فريق العمل عممية تطبيق إعادة اليندسة إلى غاية التأكد من سير العمل بالصورة المطموبة استغارق وقت طويل في دارسة العمميات الحالية المصدر :من إعداد الباحثة

. 70،64 -سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص ص 1
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
47
المبحث الثالث :خطوات إعادة هندسة العمميات حيث تمخصت ىذه البحوث والدارسات في وجود ،ظيرت عدة مناىج قامت بتقسيم مارحل إعادة ىندسة العمميات أما الاتجاه الثاني ، اتجاىين رئيسيين لتحديد ىذه المارحل. الاتجاه الأول يتصف بالإيجاز ومحدودية المارحل فيحدد ىذه المارحل مع التفاصيل المتعمقة بكل عممية. وتندرج ضمن الاتجاىين آارء عدة باحثين، حيث نجد أن من أىم باحثي الاتجاه الأول : 1: والذ? يتمخص في المارحل الست التالية (1993)Guha منهج ? مرحمة التصوير ? :يتم فييا تحديد وتعريف فرص إعادة اليندسة والعوامل الإدارية المساعدة . مرحمة الإعداد والتمييد ? :يتم تنظيم فريق العمل وتحديد أىداف المشروع . مرحمة التحميل ? :تشخيص العمميات الحالية وتحميميا وتحديد أىدافيا . مرحمة إعادة التصميم ? وتخطيط العمميات ووضع نموذج ليا، :دارسة البدائل المتاحة وتقسيميا . مرحمة إعادة البناء ? :يتم إدخال وتركيب النظام الجديد . مرحمة المارجعة والاختبار ? :يتم قياس الأداء وتقويمو من منظور تطوير الجودة . (1993) Hall منهج ? 2: والذ? ير?أن مارحل إعادة اليندسة تقسم إلى أربعة مارحل ىي مع تحديد أبرز العمميات الميمة ، تحميل المنظمة إلى مجموعة من العمميات والإجارءات وآلية تتابعيا ? والأساسية . إعادة التصميم عمى أساس سميم من خلبل إعادة ترتيب إجارءات العمل وتصميميا عمى نحو يحقق ? متطمبات الزبائن . ويتضمن تحضير مختمف المستمزمات المادية والبشرية، الإعداد لمتغيير ? .... ويعني إحلبل الإجارءات والتصاميم الجديدة بدلا من السابقة ووضعيا موضع التنفيذ ، الاستبدال ? . Evan منهج ? والذ? قدم إعادة ىندسة العمميات عبر الإجابة عن مجموعة من الأسئمة والتي (1993) 3: وىي،تشكل حسبو مارحل ستة يمكن القيام بيا والتي تأتي من خلبل الإجابة عمى السؤال، اختيار العمميات التي تحتاج إلى إعادة اليندسة ? :من أين نريد أن نبدأ؟ وذلك بالإجابة عمى السؤال، تأسيس فريق العمل ? :من سوف يقوم بالعمل؟ ويأتي من خلبل الإجابة عمى السؤال، فيم العممية الحالية ? : أين ير?ال مساىمون المنظمة الآن؟ وذلك بالإجابة عمى ، أ? العمل عمى إيجاد نموذج جديد لمعمميات، تطوير الرؤية لتحسين العممية ? السؤال : أين يريد المساىمون المنظمة أن تكون؟

1 .476، ص 2009 -هٌثم حمود الشبلً، مروان محمد النسور، إدارة المنشآت المعاصرة، دار صفاء لمنشر والتوزيع، عمان، 2 .160 159 -بلال خلف السكارنة، التطوٌر التنظٌمً والإداري، مرجع سابك، ص ص 3 - Evan K, Reengineering and cybernetics, American programmer Journal, vol 6, Issue 11, 1993, p-p 10-16. .139 ذكر عند رلٌة عدنان المعاٌطة، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
48
وذلك بالإجابة عمى السؤال، تحديد الأعمال اللبزمة للبنتقال لعمميات جديدة ? :ماذا نحتاج لإنجاز الأعمال؟ ل ? تمام تمك الأعما ا وذلك بالإجابة عمى السؤال، بناء الخطة اللبزمة لإنجاز و :كيف سوف يتم إنجاز ىذه الأعمال؟ 1: ( والذ? يقترح المارحل الآتية 1995 ) Goldwasser منهج ? ويتضمن البدء في المشروع بإدارج أشخاص معينين ووضع أىداف لموصول إل ? إعادة ، التخطيط ? اليندسة . بتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة وكذا مشاكميا الداخمية ، التحميل الداخمي ? . بتحديد الفرص والمخاطر الموجودة في البيئة الخارجية ، التحميل الخارجي ? . أ? توظيف نتائج التحميمين الداخمي والخارجي في إعادة التفكير بالعمل ومارحمو، إعادة التصميم ? . من أجل تحقيق النجاح في الانتقال ، بوضع المياارت والوسائل والأدوات في مكانيا الصحيح ، التطبيق ? إلى الطريقة الجديدة لمعمل . أما الاتجاه الثاني فيحدد مارحل ىذه العممية بتفاصيل أكثر فيما يتعمق بإنجاز كل مرحمة أين ير? أن ىناك ، ىذه المناىج لا تختمف في الأساسيات )كالإعداد، دارسة ، الكثير من المناىج المستخدمة في إعادة اليندسة التطبيق(، لكن يكمن الاختلبف في بعض الأمور الفرعية ، التصميم الجديد لمعمميات،الوضع الحالي لمعمميات . وسنقدم فيما يمي أحد المناىج الذ? أثبتت فعاليتو في أكثر من مشروع لإعادة اليندسة. بتركيزه عمى صوت العميل والإقتداء بالنماذج الناجحة كركيزتين أساسيتين بالإضافة إلى الركائز المذكورة سابقا. أين قمنا بإجارء اه مناسبا لعممية التغيير الجذر? احل وفق ما نر بعض التعديلبت والتحسينات عمى ىذه المر. يتكون ىذا المنيج من خمس مارحل أساسية الموضحة في الشكل الموالي. الشكل رقم( 01 -09) :مارحل إعادة هندسة العمميات
المصدر :من إعداد الباحثة

1 .160 -بلال خلف السكارنة، التطوٌر التنظٌمً والإداري، مرجع سابك، ص
الإعداد والتخطٌط
Plan § Preparation
دراسة العملٌات الحالٌة
Study Current Processes الاستعانة بالممارنة المرجعٌة
Benchmarking
التطبٌك والمتابعة
Implementation § Follow up تصمٌم العملٌات الجدٌدة
Design New Processes
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
49
المطمب الأول :الإعداد والتخطيط لإعادة الهندسة (Plan and préparation) وذلك ، لنجاح أ? عمل تقوم بو المنظمة يفترض الإعداد الجيد والتخطيط المحكم ليذا العمل ولكل تفاصيمو لموصول إلى أفضل النتائج .لذا فالإعداد لعممية إعادة اليندسة يبدأ من بالتعريف بمفيوم إعادة اليندسة والاختيار الجيد لمعممية المارد إعادة ىندستيا وتشكيل المجنة القيادية وفريق العمل وكذا تجييز كافة المتطمبات التي يحتاج كما يتم التخطيط لجميع تفاصيل مارحل المشروع. أ? يجب في ىذه الخطوة ،إلييا الفريق في إنجاز المشروع التحقق مما يمي : الاعتارف بالحاجة إلى إعادة اليندسة ? . تنمية مفيوم موحد لرسالة ورؤية إعادة اليندسة ? . تدريب فريق إعادة اليندسة ? . 1. وضع خطة لإحداث التغيير من خلبل إعادة اليندسة لتعظيم القيمة المضافة ? إدارك الإدارة العميا لمحاجة إلى التغيير واقتناعيا بجيود إعادة اليندسة ? . لذا وكما ذكرنا سابقا يجب في البداية التعريف بمفيوم إعادة اليندسة والنتائج المتوقعة من تطبيقيا لممسؤولين وذلك لكسب التأييد والمساندة اللبزمتين. ويتم ذلك عن طريق عقد لقاءات وندوات ،التنفيذيين والعاممين بالمنظمة والتعريف بنتائجو وتأثيارتو، تضم بعض ىؤلاء الأفارد لشرح ىذا المفيوم .وبتوزيع نشارت تعريفية بالمفيوم عمى ومن ثمة يجب اختيار العممية التي ستخضع لإعادة اليندسة والتي ليا شروط 2 .جميع القطاعات بالمنظمة 3: ومميازت خاصة، أين يتم طرح الأسئمة التالية ? ما ىي العمميات الإستارتيجية لأعمال المنظمة؟ كيف ترتبط تمك العمميات بإتباع حاجة المتعاممين؟ ? ? ما ىي العمميات الواجب إعادة ىندستيا؟ ولمقيام باختيار العممية المعنية نمر بالخطوات التالية : أولا :تحديد العمميات المعنية بإعادة الهندسة يتم عقد اجتماع لممسؤولين التنفيذيين بالجية المستفيدة من مشروع إعادة اليندسة، واستخدام طريقة العصف ) لسرد جميع العمميات التي تقوم بيا الجية المستفيدة سواء كانت عمميات رئيسية أو Brain stroming( الذهن? فرعية. وتدمج العمميات المتشابية والصغيرة والتي ليا علبقة ببعضيا البعض بغرض ال وصول إلى العمميات وغالبا ما يتم التوصل إلى عدد محدود من العمميات ، والتي تصف عمل الجية المستفيدة بشكل شامل، الرئيسية الرئيسية. ولاختيار العممية التي تحتاج إلى إعادة اليندسة يطبق أعضاء الاجتماع مجموعة من المعايير عمى وفرزىا عن الأنشطة ، جميع العمميات الرئيسية التي تم تحديدىا من أجل تحديد الأنشطة التي تحقق قيمة

1 .184، ص 2004 -فرٌد النجار، إعادة هندسة العملٌات وهٌكلة الشركات، دار طٌبة للنشر والتوزٌع والتجهٌزات العلمٌة، الماهرة، 2 199، ص 2011 -محمد عبده حافظ، إدارة الموارد البشرٌة بٌن الفكر التملٌدي والمعاصر، دار الفجر للنشر والتوزٌع، الماهرة، 3 .184 -فرٌد النجار، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
50
، اليامشية التي لا تحقق قيم مضافة لغاء ا فعمل فريق إعادة اليندسة ىو تعزيز الأنشطة ذات القيمة المضافة و 2: ومن أىم ىذه المعايير نذكر1.الأنشطة التي لا تضيف قيمة ارتفاع نسبة الإعادة والإرجاع في العممية ? . كثرة الحالات الخاصة المعقدة ? . ازدواجية الإجارءات ? . التكمفة العالية ? . طول الوقت ? . كثرة الفحص والرقابة ? . ? إعادة إدخال المعمومات نفسيا أكثر من مرة . ويجب التركيز عمى العممية ،فإذا انطبقت أغمب ىذه المعايير عمى عممية ما فإنيا فعلب تحتاج إلى إعادة اليندسة التي ليا تأثير كبير ومباشر عمى تطور العمل باعتبارىا أكثر العمميات حاجة إلى إعادة اليندسة. وىناك عدة %20أ? ،Paretoأساليب يمكن استخداميا لمتعرف عمى أكثر العمميات حاجة إلى إعادة اليندسة منيا أسموب ، حيث نستخدم ىذا الأسموب لتحديد العممية الأكثر احتياجا لإعادة اليندسة ، % من التأثير 80من المشاكل ليا 3: والتي ليا أكبر أثر في تطور العمل. ويتم تطبيق ىذا الأسموب وفق الخطوات التالية ، يقوم كل عضو من الأعضاء المشاركين في الاجتماع بتطبيق المعايير السابقة عمى كل العمميات ? عطاء كل عممية مقياسا محددا حسب شدة انطباق المعايير عمييا ا ويتم تسجيل كل تمك المقاييس، و . وترسم تنازليا باستخدام الرسم ، تجمع المقاييس المعطاة لكل عممية من جميع المشاركين في الاجتماع ? البياني . نختار العمميات التي ليا أكبر أثر عمى تطور العمل ليتم إعادة ىندستيا ? . ثانيا :تحديد أولويات إعادة الهندسة عند اختيار أكثر من عممية لإعادة اليندسة يتم خلبل الاجتماع بالمسؤولين التنفيذيين وضع أولويات لإعادة ب ،ىندسة تمك العمميات والذ? يعن? ، وذلك باستخدام أسموب الوزن والترتي ىا عمى بوزن كل عممية وفقا لأثر أىداف النشاط. وتكمن أىمية ىذه الخطوة في إمكانية تحديد الفرص الجديدة التي يمكن اقتناصيا عند إعادة 4.تصميم العممية 5: ويطبق ىذا الأسموب وفق الخطوات التالية وتحدد ىذه العناصر حسب، وضع تعريفات لعناصر محددة يتم تقييم أىمية العمميات عمى أساسيا ?

1 .102 101 -أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص ص 2 .200 -محمد عبده حافظ، إدارة الموارد البشرٌة بٌن الفكر التملٌدي والمعاصر، مرجع سابك، ص
3 -Michael Ballé, op cit, p 68.
4 .100 -أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص 5 .46 -محمد عبده حافظ، الهندرة الإدارٌة، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
51
وكذا طبيعة العمميات محل الدارسة. ويمكن ، رسالة الجية المستفيدة من إعادة اليندسة وطبيعة العمل بيذه الجية استخدام عدة عناصر لتقي ? م العمميات منيا : مخرجات العممية تشكل مردودا ماليا كبيار لمجية المستفيدة? . مخرجات العممية ذات قيمة كبيرة لمعمل? . الوفرة المالية التي تنتج عن إعادة ىندسة العممية? . تأثير العممية عمى سير العمل? . 100 يعطى لكل عنصر وزنا محددا من ? . وىكذا نزولا، بحيث يحصل أىم عنصر عمى أعمى وزن وتحدد قيمة الأوازن باتفاق المشاركين يقوم كل شخص من الأعضاء بتحديد أىمية كل عممية من العمميات حسب العناصر التي تم تحديدىا ? وذلك بإعطاء قيمة لكل عنصر حسب درجة الأىمية من الأىم فالأقل أىمية ،مسبقا . وىي ، يقوم كل شخص بإيجاد العلبمة لكل عنصر من العناصر المقابمة لمعممية، بعد تحديد قيم الأىمية ? حاصل ضرب قيمة الأىمية في وزن العنصر . يتم من قبل كل شخص إيجاد مجموع العلبمات لكل عممية وىو حاصل جمع العلبمات لجميع العناصر ? المقابمة لمعممية . وىذا المجموع ىو حاصل جمع ، يقوم منسق الاجتماع بعد ذلك بحساب المجموع الكمي لكل عممية ? مجموع العلبمات لكل عممية الذ? حصل عميو كل شخص من الأشخاص المشاركين في الاجتماع . والعممية ذات أعمى مجموع ، تحدد أخيار أولويات إعادة الىندسة عمى أساس المجموع الكمي لكل عممية ? تكون ليا الأولوية الأولى . ثالثا :تشكيل المجنة القيادية لإعادة الهندسة ع ومعالجة المشكلبت وتذليل الصعوبات اتيجية لممشرو و ، تكون ميمة ىذه المجنة وضع الخطة الإستر تتكون من وتتحمل ىذه المجنة المسؤوليات التالية،المسؤولين التنفيذيين الذين ليم علبقة مباشرة بالعممية تحت الدارسة : قيادة وتوجيو الاستخدام المبدئي لعممية إعادة اليندسة ? . (Compétences clées المحافظة عمى الكفاءات الجوىرية ? وعمى ، ) لممنظمة أثناء عممية إعادة اليندسة تحقيق أو تجاوز متطمبات العملبء . ضمان توزيع ودعم موارد ملبئمة لإعادة اليندسة ? . ترسخ الخطوط الإرشادية لحل المشاكل التي قد تحدث في الأقسام ? . كما يتم ، وتعمل ىذه المجنة عمى وضع اليدف العام لممشروع والتصوارت والرؤية المستقبمية لمنتائج المتوقعة منو اتيجيات الجية المستفيدة من إعادة اليندسة ستر ا ع برسالة و ربط أىداف المشرو .
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
52
ولتحديد الرؤية المستقبمية تقوم المؤسسة بتحديد كفاءاتيا الجوىرية، والتي تمثل قدرة المنظمة عمى إيجاد وتوافق كل المعارف والمياارت والأصول التي تؤد? إلى نموىا. وبناء عمى ىذه الكفاءات يتم وضع الرؤية التي توضح اتجيتيا ستر ا إضافة إلى تحديد الزمن اللبزم لإنجاز 1. كما ?تم تطوير صياغة رسالة المنظمة ، مستقبل المؤسسة و كل مرحمة من مارحل المشروع. اربعا :اختيار وتدريب أعضاء فريق العمل إعادة الهندسة ، تقوم المجنة القيادية بالتعاون مع الأقسام باختيار رئيس وفريق العمل وكذا منسق العممية مثمما سبق وان وضحنا والذين يتم تدريبىم عمى المنيج العممي لإعادة اليندسة .ويتفق أعضاء الفريق الذين تم اختيارىم عمى أىداف وكذا جدولتو الزمنية وتوزيع الميام ، والميازنية العامة لممشروع، المشروع والتصوارت المستقبمية لمعممية الجديدة بين الأفارد.ة 2. وحتى يكون العمل أكثر نجاحا يجب أن يقدم عرض لمجنة القيادية في نياية كل مرحم
المطمب الثاني :دارسة العمميات الحالية ذلك أن ، وذلك بفيم صحيح لكيفية أداء العمل،يحتاج فريق العمل إلى التعرف عمى الوضع الحالي لأداء العمل تحميل التفاصيل الدقيقة لمعممية الحالية يؤد? إلى عدم التغيير الجذر? في العممية. ىذه الدارسة تفيد المؤسسة 3:في الإجابة عمى التساؤلات التالية ? ما ىي العمميات والأنشطة اللبزمة؟ كيف تستخدم الموارد والمعمومات لتحقيق العمميات؟ ? ? ىل ىناك طرق أفضل لأداء العمميات؟ ? ما ىي عناصر القوة والضعف في كل عممية من العمميات؟ كما تحدد أيضا ، والعوامل المؤثرة في نجاحيا وفشميا، لذا فيذه المرحمة تحدد المارحل الم تتابعة لكل عممية مدخلبت ومخرجات كل عممية. وتيدف ىذه الخطوة إلى إجبار فريق العمل عمى النظر إلى مسار نشاط ما من لكن قبل ذلك يجب سماع صوت العميل المعني بإعادة اليندسة سواء كان 4. ناحية العمميات بدلا من الوظائف داخميا أو خارجيا. أولا : تحديد العميل فالعممية الجديدة يجب أن تمبي احتياجات ، تركز إعادة اليندسة عمى العميل باعتباره مصدر التغيير والتحسين وأن تتضمن الإجارءات ذات القيمة المضافة ليذا العميل. لذا يفترض في عممية إعادة اليندسة إدارج ،العميل ومناطق القوة والضعف في الخدمات والمنتجات ، ومتطمباتو وأولوياتو، والتعرف عمى آارء العميل وشكاويو و ، وكذا اقتارحاتو لتطويرىا،المقدمة لو وتحديد الأعمال المتداخمة بينو وبين المنظمة، وطرق التعامل مع .

1 .73، ص 57 -جفري إن لوٌننثال، مرجع سابك، ص 2 .43 -أحمد بن صالح عبد الحفٌظ، مرجع سابك، ص 3 .185 -فرٌد النجار، مرجع سابك، ص 4 .99 -أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
53
أما الداخمي فيو العامل ، فالخارجي ىو المستخدم لممنتج أو الخدمة، وىناك نوعان من العم?ل داخمي وخارجي الذ? يقدم الخدمة أو ينجز العمل. لذا عمى فريق العمل معرفة العميل الداخمي والعميل الخارجي لمعممية قيد باعتباره الركيزة الأساسية ليذه المرحمة. ويجب التوصل إلى شكل يوضح العلبقة الحالية وأيضا العلبقة ،الدارسة 1. المثالية مع العملبء و حواارت ،التغذية الارجعة لمعملبء ، لمتعرف عمى رغبات العميل ىناك عدة طرق مثل بطاقات آارء العملبء العمل. .. ت ا ولعل أحسن ىذه الطرق نجد الاستبيان والندو . ، وعمى ضوء تعريف العملبء واختيار الأسموب الأنسب لسماع صوتيم يحدد حجم العينة المناسبة من العملبء التي سيعتمد عمى نتائجيا في معرفة آارء ومقترحات العملبء . وىناك عدة عوامل تؤثر عمى حجم العينة يجب مارعاتيا عند تحديدىا منيا : الرؤية المستقبمية لنتائج الدارسة ? . عدد العملبء المستخدمين لمعممية ? . الزمن المحدد لإنجاز ىذه المرحمة ? . الميازنية المحددة والمتوفرة لإنجاز ىذه المرحمة ? . كما يجب أن تشمل جميع أجازء العممية ، ويجب أن تشمل العينة جميع ممفات العملبء ويتم اختيارىم عشوائيا 2.بطريقة متساوية قدر الإمكان ثانيا: جمع المعمومات حول الوضع الحالي وذلك وفق الرؤية المستقبمية التي وضعيا المجنة القيادية في بداية ، يتم تحديد مستو? المعمومات المطموب جمعيا المشروع. وىناك العديد من المستويات التي تبدأ من رسالة المنظمة وتنتيي بتفاصيل أداء الإجارءات التي يؤدييا الموظفون. وذلك حتى يتم التعرف عمى الوضع الحالي لأداء العممية، حيث يمكن حصره في ثلبث جوانب ىي : ? 3: والمتمثمة في، الجانب الفني: أ? التعرف عمى جميع التفاصيل الفنية المتعمقة بالعممية الحالية الإجارءات ? (tasks) ويتم إنجازه في ، :ىي الأجازء المكونة لمعممية، فالإجارء يقوم بأدائو أكثر من شخص ة ،قسم واحد أو أكثر . ويضم عددا من الخطوات لإنجازه، كما أنو يستغرق وقتا وجيدا واضحا وذا قيم )Steps( الخطوات ? ، والخطوة يقوم بأدائيا شخص واحد، :ىي تفصيل الإجارء لا تستغرق وقتا طويلب و لإنجازها، وتنجز داخل قسم واحد . . والتي تستخدم لإنجاز العمل ، ): ىي جميع النماذج المعتمدة رسميا Forms( النماذج ? . الآليات، المعدات ، ): ىي كل ما يستعمل لأداء العمل مثل الأجيزة Tools( الأدوات ? الأنظمة ? :ىي جميع الأنظمة الآلية المستخدمة في العمل كبارمج الكمبيوتر. الوقت: الوقت الفعمي لإنجاز العممية ?

1 .554 -أحمد ماهر، مرجع سابك، ص 2 .71 -أحمد بن صالح عبد الحفٌظ، مرجع سابك، ص 3 .59 58 -محمد عبده حافظ، الهندرة الإدارٌة، مرجع سابك، ص ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
54
الجانب التنظيمي: التعرف عمى تفاصيل الييكل التنظيمي الذ? تتوزع عميو العممية محل الدارسة، ? إضافة إلى تسمية مناصب القائمين عمى انجاز العممية ومستواىم التنظيمي ومياارتيم الفنية والعممية. : الجانب الاجتماعي ? التعرف عمى بيئة العمل التي يعمل بيا القائمون عمى إنجاز العممية محل إعادة اليندسة . ثالثا :رسم العمميات الحالية تتم ىذه الخطوة وفق الإجارءات التالية: وتدوين المعمومات في ، يجتمع أعضاء الفريق لمناقشة سير إجارءات العممية والاتفاق عمى تفاصيل ذلك ? الجداول التفصيمية وذلك لجميع العمميات الفرعية . يقوم فريق العمل برسم تدفق العممية (ترسم الإجارءات وليس خطوات) من واقع الجداول التفصيمية (تحديد ? ىذه الطريقة تساعد في فيم أجازء العممة المتداخمة بنظرة ، )إجارءات العممية وربط أسيم سير العمل بينيا الشمولية. يقوم فريق العمل بمناقشة ورسم الىياكل التنظيمية للئداارت ، اعتمادا عمى المعمومات التي تم تجميعيا ? وكذا في ، وذلك لمعرفة مد? تداخل ىذه الإداارت والأقسام، والأقسام التي تشترك في أداء في أداء العممية 1.معرفة العلبقات بينيا وسير الميام فيما بينيا ة ? احيا من قبل المختصين لد? الجية المستفيد مكانيات التحسين التي تم اقتر ا ، تدوين وترتيب كافة فرص و وكذا من أعضاء الفريق . ومن ثم عرض ىذه المعمومات والرسومات الخاصة بيا عمى ، تدقيق المعمومات وتطبيقيا من قبل المختصين ? وأخذ موافقتيم عمى صحة المعمومات والبيانات التي تم جمعيا، مدارء الإداارت المعنيين بالعممية . اربعا: دارسة وتحميل معمومات العممية الحالية بيدف التعرف عمى الأسموب الذ? يتم أداء العمل بو، وكل ،تتم دارسة وتحميل جميع المعمومات التي تم جمعيا 2: ما يؤثر عمى إنجازه من الناحية الفنية والتنظيمية والاجتماعية. ويركز فريق العمل عمى ما يمي . التعرف عمى جميع الإجارءات والأدوات والنماذج والأنظمة التي تستخدم لإنجاز العممية قيد الدارسة ? وذلك لتحديد مد? التكارر ، وكيفية توزيع الميام المتشابية، فيم توزيع الميام عمى الإداارت والأقسام ? والتداخل. فيم العلبقة بين الإجارءات العممية واليياكل التنظيمية ? . التعرف عمى القائمين عن العمل من حيث مياارتيم وحوافزىم ومميازتيم وخبرتيم ? ... وكذا دارسة بنية العمل، ومد? ملبءمتيا لأدائو . . وتحديد أكثر أجازء العممية إضافة لموقت والتعرف عمى فرص التحسين، التعرف عمى زمن أداء العممية ?

1 .102 101 -سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص ص 2 .555 -أحمد ماهر، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
55
. التعرف عمى تكمفة أداء العممية ? . تحديد نقاط القوة (سرعة الإنجاز، خدمة العميل ? التكارر، التداخل، ، ونقاط الضعف( الإعادة ،).. التأخير، التخزين، التكمفة. ..) في الإجارءات الحالية. وذلك بشرحيا وتوضيح الصعوبات والمشكلبت ، وفي الأخير يعرض فريق العمل لمجنة القيادية تفاصيل العممية ، ومواطن القوة والضعف فييا،التي تواجو سير العممية الحالية مكانات تحسين الوضع الحالي ا وعرض فرص و 1: وذلك من حيث إمكانية تحسين الجوانب التالية،بصورة أولية من جية نظر القائمين عمى العمل زيادة سرعة العمميات ? اختصار عدد الخطوات لمعممية واحدة ? . استبعاد الخطوات التي لا تضيف قيمة لمعممية ? . إلغاء الخطوات مرتفعة التكاليف ? . ل ? رفع مستو? جودة العم? ة.
المطمب الثالث )Benchmarking( :الاستعانة بالمقارنة المرجعية تيدف ىذه المرحمة إلى التعرف عمى أفضل التطبيقات في المؤسسات التي لدييا عمميات مماثمة لمعممية التي يتم 2. ومساعدة أفارد الفريق عمى التفكير الإبداعي ، وذلك لموصول إلى التصميم الجيد لمعممية،دارستيا Benchmarking( وتعرف المقارنة المرجعية )بأنو "عممية مستمرة لممقارنة والتعمم . تنطو? عمى مقارنة تشغيل بيدف إدخال التحسينات إلى عمميات المنظمة في طريقة ، وأداء العممية مع عممية مماثمة في مؤسسات أخر? تنفيذىا" .3 وىناك أربعة أنواع مختمفة من المقارنة، أين يتوقف اختيار الأنسب منيا عمى طبيعة عمل المنظمة، وعمى 4:العممية موضوع المقارنة، ويمكن توضيحيا باختصار فيما يمي ? المقارنة بالمنافسين: تتم من خلبل الاطلبع عمى أفضل التطبيقات لد? المؤسسات المنافسة، مما يتيح المقارنة المباشرة معيم، وىو أصعب الأنواع لصعوبة الحصول عمى المعمومات من المنافسين بسبب حرصيم عمى عدم تبادل معموماتيم مع الآخرين .لذا غالبا ما تتم ىذه المقارنة عن بعد. ? المقارنة الداخمية: تتم عند مقارنة أداء عمميات متماثمة أو متطابقة تعمل داخل نفس المنظمة. أين يمكن الاطلبع عمى أفضل الممارسات الداخمية في عدد من العمميات . وقد تكون النتيجة عممية جديدة موحدة تضم عددا من الممارسات، مما يرفع من أداء العممية.

1 .102 -سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص 2 .102 -احمد محمد غنٌم ص 3 -اسماعٌل ابراهٌم المزاز وآخرون، ستة سٌجما وأسالٌب حدٌثة أخرى فً إدارة الجودة الشاملة، دار المسٌرة للنشر والتوزٌع والطباعة، عمان، .149، ص 2009الأردن، 4 -Jean Brilman, Jacques Hérard, Les meilleurs pratiques de management, éditions d’organisations, groupe Eyrolles, Paris, 6eme éditions,2006, p338.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
56
: المقارنة الوظيفية أو الموازية ? ة موازية في العديد من المنظمات تتم عندما يكون لمعممية أمثمة كثير أو ما يعرف بالعمميات ، ويتعمق الأمر عموما بالعمميات التي تحتاجيا كل المنظمات تقريبا ، الأخر? الداعمة وعمميات التمكين بالمنظمة . ? المقارنة الشاملة: وىو أكثر الأنواع وضوحا لكونو يشمل مقارنة العممية مع عمميات مماثمة الملبمح، ولكن قد تكون مختمفة جدا في الظاىر . وتأخذ المقارنة المرجعية أشكالا متعددة كاستبيانات الياتف، استبيانات مكتوبة، زياارت ميدانية، تبادل مواد سبق إعدادىا ....وتتم عمى أربعة مارحل نوردىا باختصار عمى النحو التالي :اختيار العممية المارد تحسينيا، تحديد العممية المارد الاقتداء بيا وجمع مختمف البيانات حوليا، تحميل العممية الناجحة من خلبل تحميل بياناتيا لتحديد 1. فجوة الأداء بين العممية محل المقارنة والعممية محل التحسين، إحداث التغيير اللبزم لتحسين العممية 2: ويتم إتباع ىذه المارحل للبستعانة بالمقارنة المرجعية في إعادة ىندسة العمميات بالشكل التالي أولا :تحديد عوامل النجاح ، عوامل النجاح ه? الظروف والأحوال والمواصفات والمتغيارت التي يمكن قياسيا دارتيا بنجاح ا ويجب إتقانيا و والمحافظة عمييا لتحقيق رضا العميل وكسب ولائو .ويتم ذلك باستخدام أسموب العصف الذه ن? ، ومن ثم تحديد مستويات أىميتيا، أو عن طريق معرفة متطمبات العملبء، ) بين أعضاء الفريق Brainstorming( ، وما إذا كانت العوامل نقاط قوة أو ضعف. وىنا ?تم تحديد المواضيع والنقاط الرئيسية المطموب التعرف عمييا كما يتم تدريب فريق إعادة اليندسة لمقيام بعممية المقارنة المرجعية. ثانيا: اختيار وتحديد الأفضل وذلك اعتمادا عمى نوعية العممية محل الدارسة وذلك بأن ،يتم اختيار أفضل الشركات التي سيتم الإقتداء بيا : ? تكون المؤسسة في نفس مجالالصناعة ولكن غير منافسة . ة ? أو تكون المؤسسة في نفس مجال الصناعة ومنافس. . أو اختيار مؤسسة من خارج مجال الصناعة ? ىذه المعمومات تخص العوامل التي جعمت من ستقتد? ،كما يتم تجييز المعمومات اللبزمة لتسييل ىذه الميمة بيم المؤسسة ىم الأفضل . ثالثا :جمع وتحميل المعمومات وذلك بزيارة ميدانية لممنظمات المختارة لجمع المعمومات المطموبة من قبل فريق العمل في حالة المقارنة الخارجية، أو الإطلبع عمى الوثائق والتقارير ومقابمة الأطارف المعنية في حالة المقارنة الداخمية .و تركز عممية جمع البيانات عمى اكتشاف عوامل النجاح واستيعاب فجوات الأداء . ومن ثمة يتم تحميل المعمومات التي تم جمعيا لاستخلبص ما يمي :
1 - Michel Cattan et autres, op cit, p-p 26-27.
2 81 ص – -أحمد بن صالح عبد الحفٌظ، مرجع سابك، ص -88.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
57
. تحديد فجوة الأداء بين أداء المنظمة وأداء المقارن بيم ? ? تحميل ومقارنة المعمومات بين أداء المنظمة وأداء المقارن بيم، وتحديد فرص التحسين وذلك بالإجابة عمى الأسئمة التالية : ? ما ىي تكمفة فرص التحسين؟ ما ىو دورىا متوقع في تحسين العممية الحالية؟ ? كيف يمكن تبني وتطبيق أفكار جديدة؟ ? كيف يمكن تكييف تمك الفرص لتتناسب وطبيعة العمل بالمؤسسة؟ ?
المطمب الاربع :تصميم العممية الجديدة ? مر تصميم العممية الجديدة بالمارحل التالية : أولا: وضع واختيار البدائل ولمقيام بذلك ت، عند تصميم عممية جديدة يفضل وضع عدة بدائل وليس الاكتفاء بتصميم واحد تم مارجعة جميع وذلك لاستبعاد الأفكار التي لا تخدم بناء العممية الجديدة، ومن ثمة ،الأفكار التي جمعت من المارحل السابقة يتم وضع أفكار و عن العممية البديمة وذلك باستخدام عدة طرق وأساليب من ا أسموب العصف الذىني، أسموب ESIAتحميل 1: ......حيث Brain stor ( أسموب العصف الجهني ? ming) ح العديد من الأفكار من دون شرحيا ة ىذا الأسموب عمى اجتماع عدد من الأشخاص يقومون بطر ، تعتمد فكر ومن ثم تارجع ىذه الأفكار وتصنف وترتب لمحصول عمى أفكار محددة. ىذا الأسموب يتيح للؤفارد المشاركين بناء أفكارىم عمى أفكار غيرىم، وبالتالي استنباط أفكار جديدة، لذا يستخدم فريق إعادة اليندسة ىذا الأسموب لتجديد العممية الحالية .ويتم تطبيق ىذا الأسموب كما يمي : د ? ا اية أكبر بيذا الأسموب ليكون المنسق بين أفر حيث ، يتم تحديد شخص من أعضاء الفريق يكون لو در يقوم بشرحو ليم . يطرح أعضاء الفريق أفكارىم كميا ? . ة ، وتجميع المتشابية، تتم مناقشة ىذه الأفكار من قبل أعضاء الفريق ? لغاء غير المناسب ا ومن ثم ، و اختيار الأفكار المتفق عمييا . ESIA أسموب ? مما يمكن فريق العمل من ، يعتمد ىذا الأسموب عمى مارجعة جميع إجارءات العممية وتصنيفيا تصنيفا منطقيا كما يميESIA الوصول إلى أفكار ومقترحات لتنفيذ العممية بأسموب مغاير للؤسموب الحالي. ويطبق أسموب :

1 94 ص – -أحمد بن صالح عبد الحفٌظ، مرجع سابك، ص -97.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
58
إجارءات يمكن ، يقوم فريق العمل بتصنيف إجارءات العممية الحالية وتوزيعيا إلى إجارءات يمكن إلغاؤىا ? إجارءات يمكن أتمتتيا ،إجارءات يمكن دمجيا ،تبسيطيا . يناقش كل واحد عمى حد? من حيث إمكانية إلغائو أو تبسيطو أو دمجو أو ، بعد تصنيف الإجارءات ? وىذا يساعد فريق العمل في الوصول إلى الأفكار والمقترحات التي تؤد? إلى تطوير العمل ،أتممتو . ? ت واختيار المناسب منيا حسب اتفاق فريق العمل،تم مناقشة جميع الأفكار والمقترحات . ثانيا :استخدام تكنولوجيا المعمومات* لذا يجب أن يقوم فريق ، تعد تكنولوجيا المعمومات من أىم الركائز التي تساعد عمى تطوير وتحسين أداء العمل العمل بالتركيز عمى استخدام ىا في تطوير العمميات، وعمى إعادة التفكير في جميع الأفكار والاقتارحات من وتستخدم ىذه الأخيرة في الكثير من المجالات أىميا 1.وجية نظر تكنولوجيا المعمومات : ) والتحميل الإحصائي، فالمحاكاة ىي الطريقة المثمى Simulation( مثل بارمج المحاكاة، مجال التحميل ? وتقدم سيناريوىات لبدائل متعددة ومقترنة ، ورؤية واضحة لمبدائل المقترحة، لتحقيق تحميلبت دقيقة بالتكمفة والزمن لكل بديل وعمميات 2. وذلك لفتارت زمنية مستقبمية ، ه المختمفة .)imaging( مثل بارمج التصوير الضوئي، مجال حفع الوثائق ? )Data communication( مثل بارمج تبادل المعمومات ، مجال الاتصالات ? expert ( نظم دعم القارارت ،)Knowledge based( مثل بارمج نظم تبادل الخبارت، مجال تبادل الخبارت ? Systems).3 ثالثا :اختيار البدائل ىذه البدائل ، يقوم أعضاء الفريق باختيار وتحديد بديل أو بديمين من بين الأفكار والمقترحات الجديدة لاعتمادىا 4:يجب أن تتوفر فييا الشروط التالية والتي تم وضعيا بداية وألا تخالف أىداف المؤسسة ، أن تحقق الرؤية المستقبمية لممشروع ? . ? أنه ة لا تكون صعب يمكن تحقيقيا ضمن إمكانيات المؤسسة و . ? أن تؤد? إلى تغيير جذر? . ن ? أن تكون أقل تكمفة قدر الإمكا . ألا تطيل وقت العمل ? . ? automatis ( أن تكونأكثر أتمتة أو تستخدم الأنظمة الآلية ما أمكن،) ée . أن تحقق رغبة العملبء ? .

1 .103 -سلامة حسٌن، مرجع سابك، ص 2 .316 -علً عبد الهادي مسلم، مرجع سابك، ص 3 .186 185 -فرٌد النجار، مرجع سابك، ص 4 .249، ص 2007 -زٌد منٌر عبوي، الإدارة واتجاهاتها المعاصرة، وظائف المدٌر، دار دجلة للنشر، عمان، الأردن، * سٌتم التطرق إلى هذا العنصر بالتفصٌل فً المبحث الموالً.
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
59
اربعا: التصميم النهائي للعممية الجديدة أين يتم تصميميا ، بعد أن يتم اختيار البدائل لمعممية الحالية يبدأ فريق إعادة اليندسة في تصميم العممية الجديدة وذلك كما يمي، من ثلبث جوانب ىي التصميم الفني والتنظيمي والاجتماعي : : التصميم الفني ? يتم تحديد جميع تفاصيل العممية الجديدة من حيث : الإجارءات الجديدة ? . خطوات كل إجارء ? . مثل دمج ، أ? جميع الاحتياجات المطموب توفيرىا لتطبيق الإجارءات الجديدة، متطمبات التطبيق ? تعديل مواقع العمل أو تغييرىا، توفير أفارد ، العمميات، تغيير أسموب العمل، تغيير الصلبحيات إضافيين ... ومحاولة ، أين يقوم فريق إعادة اليندسة بمارجعة جميع النماذج المستخدمة في العممية الحالية ، النماذج ? دمجيا أو إلغائيا أو تحد? ث ىا وفق ما يتناسب مع العممية الجديدة . الأدوات والأنظمة، حيث يقوم فريق إعادة اليندسة بتحديد جميع الأدوات المطموبة لمقيام بالإجارءات ? ) ، وتحديد الأنظمة الجديدة المطموبة ( نوعية النظام، الأجيزة والبارمج المطموبة ،الجديدة ...1 وبعد التصميم الفني يتم رسم العممية الجديدة البديمة . : التصميم التنظيمي ? والذ? ، يقوم فريق إعادة اليندسة بوضع الييكل التنظيمي الجديد الذ? يتناسب مع العممية الجديدة وتوض ?حو يساعد في سير الإجارءات بانسيابية أكثر. وىنا يمكن للفريق أن يدمج أو يلغي أو ينشئ إداارت أو أقسام حسب ومن ثم توزيع الميام والمسؤوليات،الحاجة . ويقوم ال ة ات في العممية الجديد ار ، فريق بتحديد مستو? صلبحيات متخذ? القر والمستو? التنظيمي لمقائمين عمى 2.أداء العممية وكذا مؤىلبت المطموب توفيرىا فييم التصميم الاجتماعي ? : ومساارت الترقية ،يقصد بالتصميم الاجتماعي لإعادة اليندسة الوصف الدقيق لمتنظيم الجديد والمناصب الجديدة وخطط التوظيف والتكوين، حيث يج?ب عمى التساؤلات التالية ،والحوافز المقترحة : ? ما ىي الاحتياجات البشرية والفنية لإعادة اليندسة؟ ? ما ىي الفرص الحالية والمستقبمية؟ ? ما ىي التخصصات والمياارت السموكية اللبزمة؟ ? ما ىي الأىداف المطموبة لإعادة اليندسة؟

1 .557 -احمد ماهر، مرجع سابك، ص 2 .101 -محمد عبده حافظ، الهندرة الإدارٌة، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
60
? 1 ما ىي مجالات تنمية وتفجير طاقات العاممين لإرضاء المستيمك؟ ويقوم فريق العمل في التصميم الاجتماعي بوضع تفاصيل لمنقاط التالية : شروط بيئة العمل التي سيؤد? من خلبليا الأفارد مياميم ? . . الحوافز والمازيا المطموب توفيرىا لمقائمين عمى العمل ? الدوارت التدريبية المطموب توفيرىا ليم ? . وذلك من خلبل،وييدف التصميم الاجتماعي إلى تحديد الأبعاد النفسية والإنسانية لمشروع إعادة اليندسة : تغيير المسؤوليات والسمطات لتمكين الأفارد من أداء عمميم بصورة أفضل ? . حيث يتم تشكيميا طبقا للبحتياجات الجديدة، إعادة النظر في المناصب ? . ر ? الة الفروق بين التنظيم ال وتغيير الأدوار وزوال فئة الإدارة الوسطى ، إز سم? وغير الرسم? . 2. استبدال نظام الأقدمية بنظام المعارف والقدارت الخاصة ? خامسا :مارجعة وتقييم العممية الجديدة بعد تصميم العممية الجديدة يقوم فريق العمل بمارجعة وتقويم نتائجىا وذلك ب 3:ـ ? مناقشة نتائج العممية الجديدة مع المسؤولين وذو? الاختصاص في الجية المعنية لمتأكد من سلبمة ة ،الإجارءات المقترحة اء التعديلبت اللبزم جر ا وكذا الحصول عمى دعميم لمتصميم الجديد ، و . استخدام أسموب المحاكاة لمارجعة وتقييم نتائج العممية الجديدة، خاصة إذا كانت العممية محل الدارسة ? ، حيث توجد عدة بارمج تمكن من محاكاة العممية الجديدة عمى الحاسب الآلي ،من العمميات التشغيمية ومعرفة نقاط الضعف وتعديميا قبل تطبيقيا عمى أرض الواقع،واستخلبص النتائج . ، وذلك لمارجعة التوصيات الجديدة و تمقي الملبحظات ، العرض عمى المجنة القيادية وأخذ الموافقات ? ، والحصول عمى الموافقة عمى التوصيات يجابياتيا وسمبيتيا ا حيث تم مناقشة العمميات الجديدة و ومتطمبات تطبيقيا ومقارنتيا بالعممية الحالية. .. ومن ثمة يتم إعداد التقرير النيائي لممشروع والذ? يضم كافة المعمومات السابقة بمختمف تفاصيميا . المطمب الخامس :تطبيق العممية الجديدة ومتابعتها لذا فإن ىذه المرحمة ، نجاح جميع المارحل السابقة يتطمب تطبيق التوصيات والمقترحات الجديدة بصورة صحيحة ىي أصعب وأطول مرحمة في مارحل إعادة ىندسة العمميات، وتتم ىذه المرحمة كما يمي: أولا :تشكيل فريق تطبيق العممية الجديدة وىم أعضاء جدد مختمفين عن ، بعد الحصول عمى الموافقات اللبزمة يتم تشكيل فريق لتطبيق الإجارءات الجديدة تتمثل مياميم في ،أعضاء فريق إعادة اليندسة 4: ما يمي

1 .186 -فرٌد النجار، مرجع سابك، ص 2 .131 130، ص ص 2002 -محمد أكرم العدلونً، العمل المؤسسي، دار ابن حزم لمطباعة والنشر والتوزيع، بيروت، 3 .71 -محمد عبده حافظ، الهندرة الإدارٌة، مرجع سابك، ص 4 .109 -أحمد محمد غنٌم، مرجع سابك، ص
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
61
تدريب القائمين بالعمل عمى الإجارءات الجديدة ? . تطبيق توصيات المشروع ? . تطبيق اليياكل التنظيمية الجديدة ? . . قياس تأثير التغيارت الجديدة ? متابعة تطبيق الإجارءات الجديدة ورفع التقارير الدورية لمجنة القيادية لممشروع ? . وكذا عمى ميام المنسق الذ? ،) ويتم تدريب أعضاء فريق التطبيق عمى الميام الجديدة( تفاصيل العممية الجديدة سيقوم بميمة التغيير . ثانيا :وضع خطة تطبيق العممية الجديدة ، وتضم خطة تطوير الأنظمة المطموبة، يقوم فريق التطبيق بوضع خطة متكاممة مفصمة لتطبيق التوصيات خطة متابعة تطبيق العممية ، خطة توف?ر الأجيزة والأدوات المطموبة ، خطة الحصول عمى الدعم المالي الجديدة ..... ثالثا: التطبيق والمتابعة ولابد من تدريب الأفارد عمى العمميات الجديدة حتى يتم تنفيذىا بالحد ،يتم وضع الخطة الجديدة موضع التنفيذ حيث يبدأ فريق التطبيق بتطبيق التوصيات الفنية والتنظيمية غير المعقدة ،الأدنى من الأخطاء أو الصعوبات ومن ثم ، التي لا تحتاج إلى متطمبات كبيرة أو وقت طويل وتدخل ضمن صلبحيات الجية المستفيدة كبداية أولى متابعة التوصيات التي تحتاج متطمبات كبيرة يمكن توفيرىا لكن عمى المد? الطويل. كما يعمل فريق التطبيق وكذا مختمف العوائق المالية ، وملبحظة المشكلبت التي تظير أثناء التطبيق، عمى متابعة الإنجاز والتنظيمية. ..1 . كما يضع الفريق برنامج رقابي عمى عممية التطبيق لضمان التنفيذ بدقة مع قياس النتائج قبل وبعد التطبيق . وتركز عمى عدد من المارحل الأساسية يمكن ، ومن الملبحع أن مختمف ىذه المناىج تقدم فكار إداريا جديدا بالإضافة إلى ، ولو أن عدد ىذه المارحل يختمف من باحث لآخر، اعتمادىا لمقيام بإعادة اليندسة في المنظمات احل وفي أولو? اختلبفيم في ترتيب ىذه المر تيا. تختار المنيج ، لذا ير? بعض الباحثين أن المنظمة وانطلبقا من ظروفيا وتبعا لمنطاق الذ? يحتاجو التغيير 2: وىذا يتطمب الشروط التالية،المناسب ة ? مرنا ، سيل التعمم، واضحا، أن يكون المنيج مناسبا لأىداف المنظم ... ? وتوفير وتقييم بدائل ، واكتشاف الفرص، أن تكون لو القدرة عمى تحديد المشاكل ، أخر? لمبديل المختار ، وقادر عمى تشكيل خطط عمل تحدد المسؤوليات والموارد المطموبة ن من قياس الأداء الحالي ّ ويمك والأداء المتوقع بعد إتمام إعادة اليندسة .

1 .250 -زٌد منٌر عبوي، الادارة واتجاهاتها المعاصرة، مرجع سابك، ص 2 -رٌموند مانجانٌلً، مارن كلاٌن، الدلٌل العلمً للهندرة ، ترجمة :محمد جمال الدٌن ثابت، الشركة العربٌة للإعلام العلمً( شعاع، خلاصات كتب المدٌر 1995 ورجل الأعمال)، الماهرة، .
الفصل الأول إعادة هندسة العمليات
62
ت ? وأن يتوافق مع قواعد البيانات وبارمج تحميل ، أن يكون صالحا لمعالجة البيانات وفرز المعموما البيا

المادة المعروضة اعلاه هي مدخل الى المحاضرة المرفوعة بواسطة استاذ(ة) المادة . وقد تبدو لك غير متكاملة . حيث يضع استاذ المادة في بعض الاحيان فقط الجزء الاول من المحاضرة من اجل الاطلاع على ما ستقوم بتحميله لاحقا . في نظام التعليم الالكتروني نوفر هذه الخدمة لكي نبقيك على اطلاع حول محتوى الملف الذي ستقوم بتحميله .
download lecture file topic